5-2跨国公司战略联盟实务.pptVIP

设立独立的实体 为合作项目特别是联合技术开发项目设立一个独立的公司可以免去许多问题。 （1）保证联盟的每一方提供的技术和专有知识都能由所有参与者合法地联合所有。 （2）意味着所有合伙人可以共同拥有、共同控制联合攻关研究带来的任何副产品或创造的第二代产品， （3）避免一方对技术成果的独占。 要包含反向许可 反向许可安排是指合伙人如果对原有技术有所改进，必须要将改进以反向许可证的方式返回原技术所有方。或免费使用权。这样一来可以辩试出真假合作。 建立一些可供比较用的参考点 如在技术换市场的联盟中，提供技术的一方只有当提供市场的伙伴在市场份额和总销售额中达到一定目标时才应该进一步提供技术。这一点主要出于对参与联盟各方利益的保护。 （一）兼容性（Compatibility） 兼容不意味着消除摩擦，而是双方本着实事求是、诚心合作的原则解决分歧的意愿与能力。 三、战略联盟伙伴选择的原则 伙伴的选择 （1）在自己现有的伙伴中寻找 -以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相处提供有利的证据 -人际关系的纽带已经建立起来 -每个公司对对方的能力、商业理念和公司文化都有比较清楚的认识 -合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉 （2）分散风险——不要把鸡蛋放在一个篮子里 虽然从现有伙伴中寻找盟友利处十分明显，但在考虑联盟时也不要对现有伙伴过于依赖。由于与一个已有业务关系的公司发展合作关系更加方便，且风险小，但这样就把自己的视野限制住了，从而可能丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。 （3）兼容测试：硬件因素 大部分公司都根据对方的硬件、软件及有形与无形特征来测试彼此的兼容性。 如果联盟在经营战略、决策风格、处世哲学、管理结构、和安全政策、健康与环境等方面具有兼容性，那么，联盟发生冲突的概率较低。 在考察潜在伙伴时要考虑以下一些硬件因素： 公司在规模与能力上的兼容性：公司必须寻找一个在能力上与自己相当的合作伙伴，否则就会发现自己处在一种非常不平衡的地位。 现存的联盟网： —你的合作伙伴与你的竞争对手有或可能有某种亲密关系吗？ —如果有其合作领域是否对你而言是比较敏感的领域 —你能接受它们这种合作吗？ —公司能否阻止合伙对方将你们的共有技术传授给竞争对手的办法和能力 通过以往合作的记录测试兼容性：有联盟失败记录的需小心 从公司战略上测试： —潜在合作者与你合作的动机和目标是什么？ —合作者向联盟投入的资源是什么？ —合作对方的战略优势和弱点是什么？ 从公司文化上测试 了解分歧及对联盟的冲击，是否分歧可控。 从公司组织管理和实践上测试： —合作双方是集权还是分权 —双方管理队伍是否有足够的弹性和经理解决潜在的冲突 —合作放的具体管理结构或形式，地区、职能或产品 —客户服务政策和哲学是否兼容 从生产上测试： —原料采购策略 —质量控制能力或水平 —双方劳资关系异同，是否存在工会组织 —管理人员对员工的态度 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上测试兼容性 —财务实力：现金流、融资能力 —从销售和获利趋势分析合作者能承受的不可预见的财务压力 —主要持股人？ —合作伙伴的企业性质 从安全、健康与环境方面测试兼容性——公众形象 （4）软件测试：适应、调试的能力 -人员之间能否友好相处 -能否建立充分的信任（西屋电器与三菱高压断路器合作失败并没有影响两公司在原子能、天然气、蒸汽涡轮机领域的合作）。 （二）能力（Capability） 在拟合作的领域，你与合伙者比较，谁更活跃？ ? 对方市场实力如何？ 对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？ 对方是市场的领导者还是跟随者 总而言之，大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。 （三）投入（Commitment） 联盟业务是否属于合作对方的核心产品或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务是微不足道的，那么合作者有可能不愿向联盟投入必要的时间与资源，同时，在这一状况下，合作者有可能退出联盟。然而联盟涉及对方核心业务或主要发展领域，这一风险便会大大降低。 确定合作伙伴退出联盟的难度 联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入其公司全球战略，并且投入大量的资源与精力，而合作伙伴却要退出。所以公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。 案例一 ２３日，