《绩效管理》第四章绩效监控.ppt

第四章 绩效监控 本章重点 1、领导风格与绩效沟通 2、建设性沟通 小张的辞职信 小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。黄总，您好！我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？ 虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。 张某 A公司人力资源部李经理开始着手组织年度绩效考评工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考评的结果和效果，李经理不禁忧心忡忡。去年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作，但是结果却并不尽如人意：高管层觉得最终考评结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考评指标量化不够，不容易操作；员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？ 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务： 1、通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差； 2、记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。 一般，员工不喜欢什么样的管理者？ 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人 1、领导情境理论（领导生命周期理论）： 保罗·赫西和肯·布兰查德提出的。 情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度水平是权变变量。 下属在领导中的作用 下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。 成熟度 个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机 分为： R1：没能力，不愿意 R2：没能力，愿意 R3：有能力，不愿意 R4：有能力，愿意 领导方式 情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。 赫西和布兰查德确定了四种具体的领导风格——从高度的指示型到高度的放任型。 领导者类型 指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干 什么、怎样干以及何时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支 持性的行为。 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的 主要角色是提供便利条件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由 下属自己决定。 最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 1、当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时 领导者就需要给他们明确而且具体的指示； 2、如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作， 则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图； 3、如果下属有能力却不愿意从事工作， 则管理者需要运用支持性和参与性的风格； 4、如果下属既有能力又愿意， 则领导者不需要做太多事情。 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理