工程管控能力体系自查评价表要点.doc

事业一部工程管控能力体系自查评价表 事业部： 事业一部 巡检时间： 2015 年 7 月 23 日 管理内容 总分 标准分值 实得 分值 得分率 总体评价 表1:事业部工程管控能力体系运行情况评价 100 100 98 98% 组织管理架构健全，条线建设工作推进有序，运营管控工作规范高效，工程专业管控和关键业务环节管理到位，分项评价为好 项目运营管理评价 表2-1:进度计划管控 50 50 48 96% 基本达到事业部进度管理要求，同时根据生产有效化原则控制产品推盘节奏，进度动态管控较好，分项评价为好 表2-2:技术质量管控 40 40 38 95% 项目审图工作开展较好，基本做到技术管控前置，样板先行及技术交底较好，质量管理记录书面化，辅查项目实体质量标准与主查项目基本一致，分项评价为好 表2-3:安全文明管控 30 30 28.5 95% 现场文明施工标准较高，外脚手架管理及现场道路排水需加强，辅查项目现场安全文明施工标准与主查项目基本一致，分项评价为好 表2-4:业务协调管控 25 25 24 96% 业务协调管理资料内容较完善，部分设计变更审批工作应加强，分项评价为好 表2-5:项目开盘专项管控 25 25 24 96% 开盘效果整体好，展示区观感独具特色，应注意销售过程中风险把控，分项评价为好 表2-6:竣工交付专项管控 30 30 28.5 95% 交付效果总体较好，应加强后续维修服务等工作，分项评价为好 问题整改及回复情况评价 （20） 20 19 95% 问题整改回复工作较及时，区域工程管理部响应及时、工作到位 检查评价汇总（最终得分） 300（320） 320 308 96.3% 表1 事业一部工程管控能力体系自查评价表 事业部： 事业一部 巡检时间： 2015 年 7 月 22 日 工作内容 要求指引 符合性及有效性评价 标准分值 检查得分 管理描述及问题点评 组织管控 管理 架构 有明确分管领导、工程总监，经过集团工程合约部发文任命或任命备案，具有相应的践行文化及岗位能力 很好□好□一般□不好□极差□ 3 3 事业部总助兼任工程总监，能级匹配，且经集团工程合约部认证备案； 有明确专职工程管理部经理及技术负责人，视开发规模配置专职工程师， 具有相应的践行文化及岗位能力 很好□好□一般□不好□极差□ 3 3 事业部工程部门经历总师室-工程管理部-管理部的职能转变，部门职能职责及相关人员均有事业部明确发文，目前工程管理人员8名，组织架构稳定性好，能力数量与事业部规模匹配； 城市公司总经理书面任命、城市公司明确分工及分管工程领导，具有相应的践行文化和岗位能力 很好□好□一般□不好□极差□ 3 3 以事业部总经理室成员分工形式明确区域总经理及分管领导，城市总经理及分管工程领导均有事业部发文任命，且能级匹配； 多项目城市公司设置工程部及人员配置，具有相应的践行文化和岗位能力 很好□好□一般□不好□极差□ 2 2 事业部下属三大区域中心均设置工程管理部，上海区域7人，江苏5人，浙江4人，人员架构基本满足管理要求，需继续完善； 项目（总）经理应由事业部书面聘任，并与事业部签订项目管理责任书，责任目标清晰、与战略目标一致 很好□好□一般□不好□极差□ 3 3 项目总经理均由事业部发文任命，且每年与管理部签订项目管理目标责任书，共57个项目（含新拿地），44名被考核项目总经理； 条线 建设 事业部层面有效建立和实施对城市公司、项目部及相关条线人员考核办法，有定期考核记录及奖惩结果，制度合理、执行到位 很好□好□一般□不好□极差□ 5 5 由管理部的运营小组牵头，将以工程条线为支撑的专项《项目管理考核办法》升级为事业部层面绩效考核体系的建立及落地，全条线、全方位考核，新老体系顺利过渡，各季度考核记录清晰，与奖金、职位及条线部门排名挂钩，年度考核奖惩执行到位； 建立和实施项目(总)经理竞聘选拔机制；项目(总)经理经集团资格认证，基本满足项目发展需要；项目(总)经理梯队建设有储备；一年来项目（总）经理级及以上人员流失可控 很好□好□一般□不好□极差□ 4 4 有明确的事业部《项目总经理竞聘选拔实施办法》，且落实到位；项目（总）经理已认证的严格按照集团要求每两年进行年审，新进项目（总）经理按照要求及时统一上报认证；通过青年骨干员工培训及新进骨干领航计划储备项目（总）经理，有