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　　谈独立设置高职院校的文化管理 　　摘要：独立设置的新建高职院校大多由中专或成人高校合并、升格、改制而成，由于 历史 短,缺乏必要的文化积淀，因此必须积极地探索自身的办学 　　 　　独立设置高职院校的文化现状 　　 　　高职院校是高等 教育 中一个新的教育层次，独立设置高职院校大多由中专或成人高校合并、升格、改制而成。由于院校成立历史短，成分杂，没有太多的经验可供借鉴，因此学校的文化积淀明显不足，由于学校的整体 发展 尚处于探索之中，尤其是对职业教育的基本 规律 和运行环节的探索需要全力投入，遂使文化建设在不自觉中退居到可有可无的地位，从而导致独立设置高职院校的文化基础普遍薄弱。 　　独立设置高职院校在文化方面有三个显著的特点。一是文化的普遍弱势。这类高职院校是通过合并或升格的形式演化而来，学校的层次和生源基础决定了院校文化的缺乏。主要表现在物质文化的弱势、校园活动文化的弱视、教师文化的弱势与学生文化的弱势几个方面。二是不同学校的合并形成的内部文化差异。由不同学校合并形成的独立设置高职院校具有明显的内部文化差异，这种差异甚至是泾渭分明的，院校内部缺乏统一的价值观与具有高职院校特色的组织文化。三是文化意识的普遍欠缺。院校的领导和教师普遍缺少文化意识，具体表现在管理文化和制度文化的弱势上。 　　随着高职院校的迅速发展，面对规模和效益竞争的日趋激烈，管理者的管理理念、服务意识还不能适应高职教育发展的需要。当自身生存受到严重威胁的时候，高职院校以市场为导向的发展面临诸多实际向题，竞争的压力使学校忽视或无暇顾及校园精神文化、制度文化的建设。上述三个特点共同构成了独立设置高职院校文化建设与管理的基础，同时也凸现出加强独立设置高职院校文化建设与管理的紧迫性与艰巨性。 　　 　　学校文化管理的理论基础 　　 　　文化管理理论的主要基础是组织文化理论，其研究内容是如何通过形成组织文化亦即通过形成组织的价值观和行为规范影响组织成员的行为，达到对组织进行有效管理的目的。 　　价值观整合是独立设置高职院校文化整合的心理基础随着管理界对文化价值观的日益重视，以豪斯教授为代表的学者在20世纪90年代初提出了“以价值为基础”的领导学理论。其涵义是：领导与其下属之间是以价值观为基础的关系，领导者通过明确表达愿景，为组织与个人注入价值观，使组织的全体成员在共同的价值观和情感上产生共鸣，从而认同组织愿景。豪斯的研究表明：价值观导向的动机比制度导向的动机更加强大、广泛和持久。从广义上看，合并学校的整合包括物质的整合、制度的整合与价值观的整合，而关键是价值观的整合。如果合并后的高职院校没有对价值观念的有效整合，凑合在一起的组织成员必然是貌合神离的，管理制度也很难有效实施，形成不了合力，无法实现资源的优化配置。独立设置高职院校在合并前有着不同的历史、不同的教育特色、不同的学校文化，合并后，很多教学资源无法实现共享，其中最主要的原因是人的因素，是由于价值观的差异所致。 　　以人为本是高职院校文化管理的本质特征“学校是最需体现以人为本的组织。”[1]要求学校管理以人为中心，尊重人、服务于人、重视人的参与、重视人的发展。要先人后事，管事先管人、管人先管心。学校的主体是教职员工，教职员工的参与是学校有效管理的基础。高职院校不采取以人为本的管理，就会走向以物为本。一些合并后的高职院校领导往往将教职员工当作学校发展和改革的负担，觉得让某些职工留在学校是一种恩赐，并逐渐产生一种“老板意识”，视教职工为“打工仔”，这是很危险的。人与物的不同之处在于人有思想、有感情，因此，要善于激发人的潜能与奉献精神，不能失去对人的信任和信心。日本的 企业 家将“企”字拆分为“止”和“人”两部分，认为企业的核心问题是“止人”，即留住人才。人才对企业重要，对学校更重要。 　　激励机制是形成高职院校文化的动力源泉首先，激励可以开发员工的潜能，发挥员工的才能和智慧。研究发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，能力可以发挥出80%～90%。工作绩效不但受能力制约，受激励程度也是影响绩效的重要方面。每所学校都存在勤奋者、不安心工作者和安心工作但无积极性者。受到激励的教师将不断追求自身知识的丰富与技能的提高，富于创造性地完成教学任务，并且更具有奉献精神。其次，激励可以吸引并留住优秀人才。教师代表一个学校的声誉与地位，现在，各类学校都认识到优秀教师的重要性，不断出台各种激励政策以吸引人才、留住人才，一些高校甚至开出百万年薪吸引海内外杰出人才。再次，激励是形成良好学校文化的有效途径。组织文化形成、维持和发展的最基本过程是，凡是顺应组织文化规范者可得到赞赏，而逆行者则会受到惩罚，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。 　　 　　独立设置高职院校文化管理的措施 　　 　　高职院校