海外并购的前前后后.docVIP

海外并购的前前后后 　　从2008年以来，我国服装企业的并购活动变得频繁起来。包括波司登、箭鹿集团、威兹曼等一批大中型企业都实施了一系列并购活动。而作为龙头的雅戈尔，从2007年底以来，并购的步伐就从未停止过。其他行业也有类似的情况。而在并购的方向上，海外并购成为大热门。统计数据表明，2008年，中国内地的海外并购升至205亿美元，在今年一季度的30亿美元的低谷之后，二季度的海外投资交易额骤然飙升至108亿美元。如此大规模的海外并购，业绩如何呢?答案是：不乐观。 　　 　　化腐朽为更腐朽 　　 2008年，中国企业海外的并购亏损额约2000亿元。统计数据表明，中国有67％的海外收购不成功。近5年中国在德国进行的并购案例中，有2／3的交易在中途结束；在完成的并购案例中，运作不稳的企业占到了八成。服装行业内也有不少并购失败的例子。奥康曾在2008年“变相”收购意大利万利威德，获得万利威德品牌全球使用经营权和生产权。奥康官方后来承认：此后的经营销售并不理想。实际上，无论哪个行业、哪个国家，海外并购本身就是一种成功几率很低的企业扩张行为。 　　 　　预则立，不预则废 　　 　　既然成功的案例凤毛麟角，那么为什么还有这么多的企业趋之若鹜呢?原因很简单，并购成功之后的利益。用并购之外的任何手段都达不到。这一点，很像许多战争故事中夜袭敌营的战例。问题在于，出奇兵成功的案例往往被大肆宣扬。并加入许多传奇色彩。这就完全掩盖了这一策略的失败风险。 　　同样道理，并购企业永远没有目标企业更了解自身，尤其海外并购，并购企业永远没有当地企业更了解当地的各种环境。这在战略上就先输了一筹。在先输一筹的情况下，要想获得凤毛麟角的成功。就必须妥善选择目标公司。事先详细的分析，合理估计自身实力。而在事后要对目标企业进行迅速有效的整合。道理是很清楚的，但是。事到临头，总会有企业犯利令智昏的错误。 　　 　　别买便宜货 　　 　　目前，存在许多海外并购的有利因素。其一，金融危机见底，资产价格低，正是抄底的好时机。其二。国家鼓励企业间的并购会有相关优惠政策出台。《境外投资管理办法》正式实施，下放境外投资核准权。简化核准程序。更是从政府方面传来的鼓励海外并购的声音。其三。此时并购遇到目标公司的阻力最小，这就是为什么我们最近见到的服装业的并购案多为善意并购、罕见恶意并购的原因。 　　这些有利因素合到一起，就是一个原因：便宜。但是永远别忘了一点：不要因为便宜，买自己不要的东西。有时．买完便宜货后的修修补补成本可能是个天文数字。 　　更重要的一点是，政府鼓励海外投资，是鼓励而不是包打天下。大风险还是得企业自己承担。并购要从企业自身发展的需要出发，政府鼓励只是外部因素；永远不要因为便宜就发起并购。至于有些企业意图通过并购来攫取政策优惠和资源，那就更是本末倒置了。 　　 　　我的东西，我说了不算 　　 　　一次成功的海外并购，能在并购企业和目标企业之间产生协同效应。但是这种协同力能否发挥出来。取决于许多客观因素。 　　首先，协同力发挥与海外并购中的文化差异有关。由于目标公司具有与并购公司完全不同的文化背景，很可能使得并购完成后的新公司在管理协调上出现巨大的鸿沟。这一点在许多服装企业收购海外品牌时体现得更清楚，被收购品牌的文化始终不能融入新母体。搞来搞去就像是抱养别人家的孩子，很难形成合力。 　　其次，协同力与企业的规模有关。企业之所以称之为企业，是因为在企业内部能规避市场的交易成本。企业是对市场机制的一种替代。雅戈尔将生产链的每一个环节都联合起来，实现了对市场机制的完全替代。但是。不可回避的问题是，这样大的一个企业内部的协调组织成本一定很高。此时，协同力的发挥就需要更高超的管理技术，否则就会反过来产生市场对企业的替代。这一点具有普遍性，因为，目前参与海外并购的服装企业都是国内纺织服装业的领军企业，共同点是规模庞大，并购之后．它们会更大。 　　再次，协同力的发挥还会受到不同政治环境、法律制度的干扰。虽然，在金融危机的重灾区――欧美．当前的并购市场的天平正在朝有利于买方的一面倾斜。但是．由于并购产生的国际争端却始终不绝于耳。那些希望加强纺织品市场控制能力的并购，最有可能受到反垄断的调查。 　　总之。并购的企业要注意。并购之后，形式上。目标企业是属于并购企业的。但是，由于以上原因造成的指挥、协同失灵，很有可能形成一种局面――企业是我的，但我说了不算。 　　 　　并购后的整合难 　　 　　目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面。此时，对目标公司进行迅速有效的整合就是必须的。这种整合主要包括：战略、制度、企业文化。 　　需要强调的一点是：目标企业原有的战略、制度、企业文化运转是否良好．与是否需要整合无关。在一切并购中，整