海外并购的前前后后.docVIP

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海外并购的前前后后.doc

海外并购的前前后后   从2008年以来,我国服装企业的并购活动变得频繁起来。包括波司登、箭鹿集团、威兹曼等一批大中型企业都实施了一系列并购活动。而作为龙头的雅戈尔,从2007年底以来,并购的步伐就从未停止过。其他行业也有类似的情况。而在并购的方向上,海外并购成为大热门。统计数据表明,2008年,中国内地的海外并购升至205亿美元,在今年一季度的30亿美元的低谷之后,二季度的海外投资交易额骤然飙升至108亿美元。如此大规模的海外并购,业绩如何呢?答案是:不乐观。      化腐朽为更腐朽    2008年,中国企业海外的并购亏损额约2000亿元。统计数据表明,中国有67%的海外收购不成功。近5年中国在德国进行的并购案例中,有2/3的交易在中途结束;在完成的并购案例中,运作不稳的企业占到了八成。服装行业内也有不少并购失败的例子。奥康曾在2008年“变相”收购意大利万利威德,获得万利威德品牌全球使用经营权和生产权。奥康官方后来承认:此后的经营销售并不理想。实际上,无论哪个行业、哪个国家,海外并购本身就是一种成功几率很低的企业扩张行为。      预则立,不预则废      既然成功的案例凤毛麟角,那么为什么还有这么多的企业趋之若鹜呢?原因很简单,并购成功之后的利益。用并购之外的任何手段都达不到。这一点,很像许多战争故事中夜袭敌营的战例。问题在于,出奇兵成功的案例往往被大肆宣扬。并加入许多传奇色彩。这就完全掩盖了这一策略的失败风险。   同样道理,并购企业永远没有目标企业更了解自身,尤其海外并购,并购企业永远没有当地企业更了解当地的各种环境。这在战略上就先输了一筹。在先输一筹的情况下,要想获得凤毛麟角的成功。就必须妥善选择目标公司。事先详细的分析,合理估计自身实力。而在事后要对目标企业进行迅速有效的整合。道理是很清楚的,但是。事到临头,总会有企业犯利令智昏的错误。      别买便宜货      目前,存在许多海外并购的有利因素。其一,金融危机见底,资产价格低,正是抄底的好时机。其二。国家鼓励企业间的并购会有相关优惠政策出台。《境外投资管理办法》正式实施,下放境外投资核准权。简化核准程序。更是从政府方面传来的鼓励海外并购的声音。其三。此时并购遇到目标公司的阻力最小,这就是为什么我们最近见到的服装业的并购案多为善意并购、罕见恶意并购的原因。   这些有利因素合到一起,就是一个原因:便宜。但是永远别忘了一点:不要因为便宜,买自己不要的东西。有时.买完便宜货后的修修补补成本可能是个天文数字。   更重要的一点是,政府鼓励海外投资,是鼓励而不是包打天下。大风险还是得企业自己承担。并购要从企业自身发展的需要出发,政府鼓励只是外部因素;永远不要因为便宜就发起并购。至于有些企业意图通过并购来攫取政策优惠和资源,那就更是本末倒置了。      我的东西,我说了不算      一次成功的海外并购,能在并购企业和目标企业之间产生协同效应。但是这种协同力能否发挥出来。取决于许多客观因素。   首先,协同力发挥与海外并购中的文化差异有关。由于目标公司具有与并购公司完全不同的文化背景,很可能使得并购完成后的新公司在管理协调上出现巨大的鸿沟。这一点在许多服装企业收购海外品牌时体现得更清楚,被收购品牌的文化始终不能融入新母体。搞来搞去就像是抱养别人家的孩子,很难形成合力。   其次,协同力与企业的规模有关。企业之所以称之为企业,是因为在企业内部能规避市场的交易成本。企业是对市场机制的一种替代。雅戈尔将生产链的每一个环节都联合起来,实现了对市场机制的完全替代。但是。不可回避的问题是,这样大的一个企业内部的协调组织成本一定很高。此时,协同力的发挥就需要更高超的管理技术,否则就会反过来产生市场对企业的替代。这一点具有普遍性,因为,目前参与海外并购的服装企业都是国内纺织服装业的领军企业,共同点是规模庞大,并购之后.它们会更大。   再次,协同力的发挥还会受到不同政治环境、法律制度的干扰。虽然,在金融危机的重灾区――欧美.当前的并购市场的天平正在朝有利于买方的一面倾斜。但是.由于并购产生的国际争端却始终不绝于耳。那些希望加强纺织品市场控制能力的并购,最有可能受到反垄断的调查。   总之。并购的企业要注意。并购之后,形式上。目标企业是属于并购企业的。但是,由于以上原因造成的指挥、协同失灵,很有可能形成一种局面――企业是我的,但我说了不算。      并购后的整合难      目标公司被收购以后,很容易形成经营混乱的局面。此时,对目标公司进行迅速有效的整合就是必须的。这种整合主要包括:战略、制度、企业文化。   需要强调的一点是:目标企业原有的战略、制度、企业文化运转是否良好.与是否需要整合无关。在一切并购中,整

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