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HR怎样引领变革！ 全球市场瞬息万变，每家公司都必须不断调整自己的发展战略以适应各种变化。当公司面临战略变化带来的变革时，需要从多方面、多角度地进行应对。公司变革一般分为两种，一种来自内部，例如经营模式改变，另一种则是来自外部，譬如外部收购等等。那这两种变革有何不同及HR应该怎样去应对和引领呢？ 一、内部变革 想要带领员工进行内部变革，有三个秘诀。 第一，是善用头脑，理解变革。给出一个有关未来的清晰图示，这样有助于员工理解变革的必要性，更好地接受变革、投入到变革中。 第二，是调动心灵，感受变革。调动员工和自己来感受变革，切实地感受到变革带来的正面影响时，员工会更有动力。 第三，是动起双手，掌握变革。无论给出多么美好的设想，多数人面对改变时还是会心存恐惧。这时要鼓励员工用自己的双手去积极、自主地掌握变革。当然，变革中肯定会出现个人无法控制的事件，这时要引导员工去接受这种不可抗、难以掌握的改变。 二、外部收购带来的变革 公司收购可以说是一个巨大的挑战，意味着公司必须在多种层面上进行变革。外部收购带来的变革，比内部变革更为彻底。有家美国公司收购北方某老牌国企就是一个典型的例子。完成收购后，公司在结构、战略、系统、人员管理、公司文化等多方面进行了变革。 首先，公司直接聘任了熟悉本行业领域业务的总经理负责公司经营和运作，一改较为慢节奏的国企氛围为灵活、多变的欧美企业风格。公司从“慈母”型，变成了“严父”型，在奖励优秀员工的同时，也能严肃指出员工的不足。总公司聘请了新的经理后，这位经理成为了美国总公司、公司以及该公司原有合作伙伴之间的桥梁，并说服了各负责人同意参加有关变革的方案。 这里体现了推动变革的前提：确保不同单位间沟通顺畅，必要时可以派专人负责沟通，打破制约因素。无论是外部市场环境、政府条例，还是内部的公司股东利益、公司信息传递系统，或是公司间的种种合作关系，这些因素都会制约公司的变革。这时候就需要有人来作出统一的规范和协调，规避不可改变或短时较难改变的制约因素，打破其他制约因素。在上述案例中，如果没有合作伙伴的参与和支持同意，一切变革策略就只是纸上谈兵。因此，在面临巨大变革时聘请专业管理人员做好沟通工作，为变革打破制约因素必不可少。 在上述案例中，公司还对以往的薪酬体系作出了改革，取消了注重工作年限、不看业绩的“年工工资”，导入了绩效薪酬。然而，考虑到过于突然且完全与公司长久以来的氛围不符的改革必然会导致员工的抵触情绪，采取了“两步走”的方法，逐步推行改革。第一步是给予正强化，按照业绩评选最佳员工并给予奖励。一年后，进行人员评估，导入末位淘汰制，对末尾10%的员工进行裁员或合约期满后不续签处理。 这体现了推动变革的重要手段：循序渐进，用奖励措施推动变革。在讲究“工作稳定”的国企中推行绩效考核并进行部分裁员，显然是完全不符合原有企业文化的，必然会遭致员工的反对。员工心存抵触情绪不利于绩效的上升。因此公司首先采取了正面的激励措施来推动变革。通过按照绩效评选员工之星并给予物质奖励，员工意识到提高绩效不仅有利于公司，更能为自己带来利益。员工得到的是精神上的成就感、认同感，也得到了物质上的收获。很快，员工们都接受了这种评价体系，并努力提高自己的绩效。企业变革应该是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，给予适当的正面激励可以有效推动变革。 此外，HR还应采取其他辅助手段来推进变革。 1.给员工提供多种非物质关怀：如生日会、在员工患病时帮助安排医疗资源等。许多公司会将年会作为企业文化的一部分，但如果能导入一些其他日常的精神关怀，则能更好地给与员工归属感。为员工举办生日会，或是简单地送上一份生日祝福，都能让员工感觉自己受到重视，从而愿意拥抱变革，产生进取之心。此外，公司也需要一些“雪中送炭”的关怀。当员工患病时，如果公司可以帮助提供安排一些医疗资源的，可以极大地给予员工一种安心感。当员工感觉自己受到重视并且知道公司会为自己提供安全保障时，员工才能充满自信、毫无后顾之忧地接受新的变革与挑战。 2.创造一个空间，确保员工可以交流分享有关变革的一切。员工更倾向于执行自己参与讨论并认同的决策。很多时候，公司决策都是不容置疑的，由上到下的决策，有时会引发员工的抵触心理，认为自己为公司做了贡献却没有发言权，甚至否认变革。这时，可以引导员工们参与有关变革的讨论。在开始推行变革前的员工讨论中，公司可以收集到一些有用的信息，而且员工更倾向于执行“自己参与制定”的决策。在推行变革的过程中也要进行讨论，让员工们交流自己遇到的问题和自己见到的变革成效。同伴间的互相鼓励有时候能带给员工更多的信心。 3.了解变革正处于何种阶段，适时告知员工公司的积极变化。公司推行变革时，应该从多种角度来把握变革的发展情况，正处于何种阶段，这样才能作出必要的修正或补充。很多时候，变革需要较长的