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XX组织和人力资源工作 调研报告 近年来,XX行在组织和人力资源工作方面大胆创新，勇于实践，实施了收入分配制度、岗位绩效考核、业务岗位管理等项改革，这些改革措施进一步优化了工资分配，强化了“多劳多得、少劳少得”，为助推全行改革发展注入了强大动力。当前，随着改革发展进入了新阶段，对组织和人力资源工作提出了新的要求。近日，我行按照省分行营业部人力资源部的要求，针对XX行组织和人力资源工作进行了调研。 调研的具体内容 基层行员工对取消县级支行执行业务岗位三级有何反映，业务岗位聘任管理中还存在哪些问题，有何建议。 调研的对象及方式 通过开座谈会、个别交谈等方式，面向行普通员工、中层干部及班子成员，听取了意见及建议。 被访问者集中关心的若干问题 （一）关于双向选择竞争上岗：在基层XX行岗位绩效工资改革中，基本上是按上级统一要求执行改革方案，而没有按照基层行的人员结构、年龄结构、文化结构来合理设置岗位和进行人员配置，更没有对现有岗位人员较少的县支行在进行人员调配后进行改革，导致有的行在人员严重缺编、年龄偏老的情况下，仍然是按人定岗，按岗定酬，再由职工进行双向选择，其结果往往是一人只适合一岗，一岗只能由一人选择，从而使“双向选择、竞争上岗”流于形式，难以有效发挥竞争上岗的激励促进作用。 （二）关于岗位系数配置：XX行因岗位因职责对部分岗位进行了系数高配置，可以说是极大地调动了员工尤其是骨干人员的工作积极性，使收入分配更趋合理。但是，正是由于高系数往往与业务骨干人员挂钩，而骨干人员往往流动性强、被提拔的几率高，系数配置随之出现了新的问题。比如，某客户经理业务扎实，工作尽职尽责，享有全行唯一的高系数工资，现被营业部长期借调。该员工离开支行后，他的工作需要由其他员工接管，也就是说，其他员工承担了他原来的岗位职责，但是高系数仍由他本人随身携带至营业部，于是出现了岗位系数与岗位职责相剥离的情况。 （三）关于岗位聘任管理：去年以来，XX行相继采取了两项措施完善岗位聘任管理，一是根据总行《关于XXX的通知》，取消了县级支行执行业务经理（执行专员）三级，一级和二级岗位也不再有职数和比例限制，达到相应年限可自然过度，一级岗位符合相关条件后还可继续竞聘业务副经理（副专员）岗位；二是任职满10年的县支行行长，可以竞聘高一级业务岗位。两项措施对县级支行的几乎各级岗位都注入了希望，为改革发展增添了活力，但是唯独对现任业务副经理（副专员）的管理却是一个空白。目前担任这级岗位的一般是县级支行副行长，或者是刚刚离任的副行长。这些人正在或者曾经为XX行的业务发展做出重要贡献，由于年龄、编制等因素制约，不可能每位副行长都能够有机会竞聘行长，但同时XX行并未针对现有的业务副经理（副专员）岗位建立相应的激励机制，随着更多符合条件的一级岗位员工通过竞聘进入该级，管理机制不完善带来的负面影响将有可能更加明显。 改进措施 （一）探索科学有效的人力资源配置机制。综合考虑县支行业务规模和经营利润等因素，对于业务规模大、经营效益好的县级支行，在人员配置、领导干部职数等方面给予政策倾斜。率先推进这些行向年轻化、知识化方向迈进，为优势支行配备优势人才资源，为优势人才资源提供优势发展空间，从根本上扭转竞争上岗中人员与岗位“一对一”的现象，形成“比、学、赶、超、帮”的竞争环境。 （二）将岗位系数与岗位职责挂钩。现行岗位系数配置落实以后，在聘任期限内实际上是系数与人员挂钩，一旦出现人员流动，就会出现高配系数的相对固定性与岗位职责变动性之间的矛盾，实施岗位系数与岗位挂钩，则能有效解决这一矛盾。 （三）完善岗位聘任管理机制，消除管理断档现象。在目前的岗位聘任管理中，建立对业务副经理（副专员）岗位的激励机制，建议为任职满8年的业务副经理（副专员）提供竞聘高一级业务岗位的机会，提高其工作积极性，解除其后顾之忧。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断