项目管理2-项目整体管理精要.ppt

项目整体管理 知识点 项目经理作为项目的整体管理者 项目章程(Project Charter) 项目范围说明(Project Scope Statement) 监控项目工作 项目收尾 项目计划执行 整体变更控制 制定项目管理计划 知识点 项目计划(Project Plan) 纠正措施(Corrective Action) 历史信息 项目计划更新 经验教训 制约因素(Constraints) 基准(Baseline) 变更控制系统 知识点 变更控制委员会 开工会议(Kickoff Meeting) 项目计划批准(Project Plan Approval) 工作授权系统(Work Authorization System) 变更请求 配置管理(CM) 项目管理信息系统 项目规划方法 项目管理的宏观视角 项目整体管理的概念项目整体管理要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。为了能成功地完成一个项目，整体管理必须把项目管理各个领域的成果有机地结合在一起，发挥项目管理的综合优势。而且，通过项目整体管理把项目的具体工作同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。 项目管理的宏观视角 项目整体管理包括7方面的内容-制定正式核准项目的项目章程-编制从高层次说明范围的项目初步范围说明书-制定项目管理计划。-指导与管理项目计划的执行。-监测和控制项目工作-整体变更控制-项目收尾 项目管理的宏观视角 项目经理作为项目的整体管理者在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所负责的工作。项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变化和流失。而项目经理的责任则是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个有机整体，服务于不同的项目范围。项目经理是惟一对项目执行情况负全面责任的人，所以项目经理对大多数项目决策负责。作为一位整体管理者(Integrator)，项目经理必须控制每个计划编制、执行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失，做出正确的决策。 项目管理的宏观视角 框架式横观纵览-项目启动阶段-项目计划阶段-项目实施阶段-项目控制阶段-项目收尾阶段 项目管理的宏观视角 滚动式循序渐进 项目管理的宏观视角 领域间的互动关系整体管理的宏观视角，还意味着关注各领域间的互动关系。整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。 项目管理的宏观视角 角色的定位转换项目经理作为整体管理者，必须具有宏观视角，这意味着角色的准确定位和灵活转换。 时空的两维优化-资源供应的时间步骤-资源配置的空间布局 项目管理的宏观视角 项目管理的宏观视角 管理科学的思路 项目管理的宏观视角 项目的环境因素事业环境因素是PMBOK-2004版提出的一个新概念，指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以项目经理和项目团队的意志为转移。因此在项目规划中，它们常常作为前提条件输入项目的计划编制流程。-自然环境-市场行情-法规和标准-社会文化背景-基础设施条件-技术发展程度-现行管理体制-外部信息资料-刚性约束条件 项目管理的宏观视角 组织过程资产指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。如：-项目组织在项目管理过程中制定的规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等。-项目组织在项目操作过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等。-项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。 项目启动与决策立项 决策立项三件事-确立并优化目标-协调项目利害关系人利益-权衡利弊及优劣 项目启动与决策立项 项目启动与决策立项 确定项目的目标 项目启动与决策立项 SMART-Simple:简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心-Measurable:结果可测，即可以用量化的标准去检验成败-Achievable:力所能及，即达到目标的途径必须是可行的-Relevant:符合利益，当然是符合利害相关者共同的相关利益-Time Frame:阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。 项目启动与决策立项 目标优化矩阵表 项目启动与决策立项 项目启动与决策立项 协调利害关系者利益-首先列出所有利害关系者的名单，作为其