项目管理案例分析1211-1精要.ppt

第一部分 项目管理案例分析概述 1、计划经济体制下的工程管理 拖家带口，整体迁移 2、项目法施工 鲁布革水电站管理经验、施工总承包管理试点，精兵强将上前线，两层分离（管理层与作业层分离） 2、项目法施工 1987年，国家建设部按照国家计划委员会总结推广鲁布革工程经验的要求，正式提出运用“项目法施工”，实行“项目经理负责制”来推动建筑施工企业的内部改革。 2、项目法施工 项目法施工 根据施工企业经营战略和内外条件，按项目的内在规律，通过生产力诸要素的优化配置和动态管理，实现项目管理目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的科学施工管理模式。 2、项目法施工 中国建筑施工企业全面学习鲁布革工程经验的理论升华 中国建筑施工企业适应招标投标制度的理论探索 中国建筑业产业结构调整和生产方式调整的集中表达 中国建筑施工企业推行现代项目管理的前奏 3、项目管理模式 以工程项目为对象，以项目管理为手段，按照项目需要配备资源、强调企业组织为项目管理服务的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调实行根据项目需要动态配置资源、强调实行项目经理负责制，落实目标管理。 1、项目管理案例的指导意义 2、项目管理案例的启发 3、正确认识和借鉴案例经验 鲁布格项目的经验 鲁布革水电站 特点是冲击、突破、反思 八十年代初，电力部决定鲁布革水电站部份建设资金利用世界银行贷款。1983年成立鲁布革工程管理局，第一次引进了业主、工程师、承包商的概念，使人耳目一新。鲁布革局部工程进行国际竞争性招标，将竞争机制引入工程建设领域，日本大成公司中标进入中国水电建设市场，夺走了原本已在中国工程局嘴边的蛋糕，形成了一个工程两种体制并存的局面。 鲁布革水电站 鲁布革冲击波及全国，人们在经历改革阵痛的同时，通过对比和思考，看到了比先进的施工机械背后更重要的东西，开始反思在计划经济体制下建设管理体制的弊端，探求工期马拉松，投资无底洞的真正症结所在。 鲁布革水电站概况 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。 一个工程，两种体制 鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的。一石激起千层浪，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响。  一个工程，两种体制 （1） 项目参与各方的关系 行政隶属关系或平行协作关系 鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为“地师级”。 独立经济实体之间的经济合同关系鲁布革工程管理局是代理业主，又是工程师单位，按照和日本大成公司签订的合同实施对工程的管理 一个工程，两种体制 （2）资金来源 国家拨款，实报实销 由设计院编制多方会审的五定概算核定工程成本，工程局包干 银行贷款，还本付息。 鲁布革向世行贷款原定由水电部统借统还，后由云南省电力局偿还 一个工程，两种体制 （3）施工队伍的选择 国家统一计划，水电部指定，工程局执行。 在水电系统，基本上按地区分割，由当地工程局承担。一些大工程由主管部门组织大会战。 进行国际竞争性招标打破地区界线，甚至打破国界，择优选择承包商 一个工程，两种体制 （4）项目管理方式 行政管理方式施工单位执行主管部门批准的施工计划，定期检查。　　 合同管理方式承包商按合同要求施工，业主聘请工程师对项目实施进行监理，并按合同规定支付。 一个工程，两种体制 （5）投资分配和组成 按“五定概算” 将投资划分为a.永久工程；b.临时工程；c.设备和费用；b、c项和主体工程无直接联系。 按招标文件中的工程量清单报价，除动员费及税款外，投标报价都要求分摊到主体工程上。 一个工程，两种体制 （6）项目管理目标 多层次，多元化的多重目标管理由于自营制是行政管理方式，“五定概算”基本上是根据工程进展不同阶段，不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理 综合化的最终目标管理国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最