战略管理精品课(186页)要点.ppt

培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法 集中法 　借用法 　收购法　融合法　重复法 核心竞争力的部署 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。 3、核心竞争能力的内部扩散。 保持核心竞争力 1、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。 第四讲 企业基本竞争战略 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽 一、制定竞争战略的三层面理论 第一层面：拓展和守卫核心业务 第二层面：建立新兴业务 第三层面：创造有生命力的候选业务 常见的结果模式 层面： 1 2 3 遭到围攻 失去增长权利 即将出局 开创新的未来 提出待选项目 未着手开发未来 要考虑的两个关键因素 如何更好的防范竞争力量 如何保护你的客户 二、一般竞争战略 能否通过战略吸引顾客 能否抵制竞争的压力 如何巩固市场地位 能否缩小经营范围 （一）构筑竞争战略的出发点 建立竞争优势 培育忠实顾客 有力有利击退对手 （二）竞争战略的基本假设 顾客将发生怎样变化 顾客需求偏好为何 经营利润的源泉为何 （三）竞争战略的构成要素 顾客定位 经营范围 彼此差别 获利方式 Market Target 成本领先战略 差异化战略 集中成本领先战略 集中差异化战略 最优成本提供者战略 Lower Cost Differentiation Broad Range of Buyers Narrow Buyer Segment or Niche 三、竞争战略的类型 成本领先战略 业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润； 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。 目 标 开发成本优势的途径 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。 途径 1 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 途径 2 Control costs! By-pass costs! 途径1:控制成本驱动因素 规模经济或不经济 学习曲线效应 关键资源投入的成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会 垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策 途径2:改造价值链的结构 简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本 利用电子通信技术减少笔头工作 成本领先战略的适用条件 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 成本领先战略的陷阱 由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了 不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势 太集中于成本的降低 差异化战略 差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值 差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。 目 标 农夫山泉：演绎差异化战略 品牌运营差异化 选择切入点 有点甜 适度高价 运动盖 款到发货 （广告祈求使人联想到山间的泉水） （以与众