05-跨国公司要点.ppt

现在，顾客、产品和支持职责的领导在全球范围内将有责任直接管理在新加坡、马来西亚、中国和其他11个组成华侨银行网络结构的国家的银行业务。区域领导除了保证公司的整体赢利和成长之外，主要侧重于特许经营管理、调节关系和法律遵守方面。 四个组群的分领导直接向总裁David Conner汇报。顾客方面有两个分支：银行业务和顾客财务服务；产品管理包括团体财富、团体顾客社团贷款、团体投资银行、团体资产管理和新创立的团体银行交易；支持职责包括财务、运作、技术、风险管理、人力资源、公司交流、秘书处和专利管理。 国际化企业组织设计的基本要求 国际化企业必须能够有效地把企业的结构、文化、系统和人员与其所用战略连接起来 国际化企业的组织设计应满足： 如何激励一个以国内市场为主导的组织充分利用国外的增长机遇 如何在应对全球业务中最为有效地融合好产品知识和地理区域知识 在保持自我风格的同时，如何调整外国分支机构的活动 跨国公司组织结构的动态变化性 既不会预先设定，也不是永恒不变的 扩张的压力促使企业组织形式的演变 新的结构形式受旧的结构形式的影响 母公司指通过拥有其他公司一定数量的股权，或通过协议方式能够实际上控制其他公司经营管理决策的公司，使其他公司成为自己的附属公司 分公司是总公司根据需要在海外设置的分支机构，不具备法人资格，在法律上和经济上都不具有独立性，而只是总公司的一个组成部分 跨国公司的企业组织形态 跨国公司的企业组织形态 子公司是指经济和法律上具有独立法人资格，但投资和生产经营活动受母公司控制的经济实体。 避税地公司是指那些无税或税率很低，对应税所得从宽解释，并具备有利于跨国公司财务调度的制度和经营的各项设施的国家和地区。 著名的国际避税地有：百慕大群岛、巴哈马群岛、巴拿马、巴巴多斯、瑞士、卢森堡、香港 企业组织结构演变为国际化结构的框架模式 国外销售占总销售的比例 全球地区结构 全球产品结构 国外产品多样性 全球产品结构 和地区结构 矩阵结构 母子公司结构 出口部结构 国际业务部 总部 生产部门 人力资源 部门 财务部门 研究开发 部门 出口部组织结构图 出口部 海外销售力量 市场营销 部门 出口部组织结构 适用于国际化早期的组织 出口部门依附于市场 改变出口部组织结构的时机：国外经营部门投资对于企业的财务状况变得很重要时 总部 生产部门 人力资源 部门 财务部门 研究开发 部门 国际业务部组织结构图 国内产品A 国内产品B 市场营销 部门 国内产品C 国际业务部 （所有产品的销售和生产） 产品线管理 国际业务部结构 更多国际化，但产品多样化和海外销售还没达到需要全球化结构的临界阶段 公司整体运作分割成：国内的和国际的 适用于国内市场巨大，仅依靠国内市场就能取得成本优势的企业 以下因素表示国际业务部结构不再适合 国际市场同国内市场一样重要 公司的高级成员既有国外也有国内工作经验 国际销售额占总销售额的25%-35% 国际部门使用的技术已经超过国内部门 母国总部 国外分/子公司A 国外分/子公司B 国外分/子公司C 母子公司组织结构图 职能部门 职能部门 各职能部门 各职能部门 各职能部门 母子公司结构 适用于大型企业集团 特点：母公司作为投资公司；分权程度高；子公司为利润中心（财务指标控制） 优点：分散投资风险，获得较为稳定的平均利润，实现其多元化经营的目标。 缺点：子公司地位不稳，经营管理和绩效也缺乏稳定性；多元化结构增加了母公司对整个集团的管理和协调难度。 全球产品结构 产品事业部结构的衍生 适用于：产品多样性程度高，不需要本地产品知识和产品适应过程，需要不断地投入技术服务，需要进行全球性整合的产业（化工、制药、电脑制造等） 优点：技术和产品知识能够在国内外直接流动，有利于国内外生产设备的协作，有利于实现规模经济 缺点：设备和人员团队的重复建设；可能会限制分部门之间的沟通、信息流动、知识交流和最终的组织内学习；产品分部的权利过大不易管理和协调 总部 生产部门 人力资源 部门 财务部门 市场营销 部门 产品事业部制组织结构图 产品事业部A 产品事业部B 生产 研发 财务 利润中心 全球地区结构 地区事业部结构的衍生 适用于：产品线狭窄，产品的地区细分程度高，在地区基础上能获得生产、营销和整体资源获取的规模经济的企业（化妆品、食品饮料和其他消费品行业） 优点：有利于适应区域内特殊的市场需求和地区内部的协调 缺点：地区间协调较困难，在产品重心协调时易造成重复开发。 总部 生产部门 人力资源 部门 财务部门 市场营销 部门 区域事业部制组织结构图 亚洲事业部 美洲事业部 生产 研发 财务 欧洲事业部 全球矩阵结构 适用于： 产品多样化和地区多样化 产品的地区需求必须同时得到回应 资源限制要求在多个分部门之间共享 公司战略形成要求同时考虑