2005年昆明新亚洲体育新城推广策略纲要.ppt

新亚洲体育城推广策略纲要05年11月－－06年1月 王志纲工作室§恒通广告 2005年11月 前期取得的成绩和存在问题小结 上阶段推广成绩： 销售：9月24日－11月1日，销售金额达到2.46亿，基本实现销售目标； 品牌：面世两个多月，即被评为房交会“老百姓最喜爱的十佳参展楼盘”第二名（第一名是已面世两年之久的滇池卫城），成为房交会参观人数最多，成交量最大的项目，显示本项目的知名度和美誉度基本确立； 热销现象背后是什么？ 天时：遭遇房产新政之后，市场经过半年多的观望，压抑已久的购买需求得到了一定程度的释放；本届房交会89个房地产企业参加，104个楼盘展示，其中31个为新盘展示，36万人参观，15.59亿成交额。参展项目、参观人数、成交量都有力地证实了这一点； 热销现象背后是什么？ 地利：对新亚洲体育城买家的调查显示，购买者选择项目的两个主要因素是看好区位发展前景和配套；而从房交会热点楼盘来看，南市区参展楼盘最多，受消费者追捧最热烈，成为公认的热点区域，十佳参展楼盘中，有三个项目都位于东南板块就是证明。 热销现象背后是什么？ 超值、稀缺的产品：花园洋房在市场上供应稀缺，因此很容易受到市场热烈追捧。新亚洲体育城推出一个月即实现2.46亿的销售额，可见主推的花园洋房、联院别墅，对市民的吸引力非常强烈，几乎没有阻力。 我们面临的三大问题：销售压力较大 销售任务依然艰巨：2005年底前实现销售5亿，到2006年春节前三个月的销售要实现2.54亿。对于走过金九银十销售旺季的昆明楼市来说，项目承担的销售任务非常艰巨。 我们面临的三大问题：产品价差不显 联院别墅、花园洋房去化太快，缺乏及时的价格调控杠杆，整个项目四类住宅产品总价、单价的价值梯度区分不明显。 截至11月1日销售统计资料初步分析：(注：《销售状况汇总表》与《销售户型统计表》数据略有出入，面积计算根据套内面积数据） 我们面临的三大问题：产品价差不显 花园洋房、高层、小高层总价、单价区别不大，销售速度则有较大差别。如果这种状态持续到花园洋房产品销售尾声，对于数量庞大的小高层、高层住宅产品销售将带来不利影响。尤其是这两类产品在目前销售中，市场抗性还较强。 我们面临的三大问题：产品价差不显 高层、小高层将是我们未来住宅产品销售的主力阵容。我们选择以销售速度较快的产品实现资金迅速回笼的同时，必须有策略地为后期产品奠定价格梯度。 水晶堡、温布尔顿、水木清华等三期规划了约94套联院别墅，约1410套花园洋房，约417套小高层公寓，约2015套高层公寓。 我们面临的三大问题：营销成本过高 前提营销成本过高。尽管项目是首次亮相，尽管有快速回笼资金的压力，尽管有部分营销费用摊分至全年，但一个严峻的现实是，两个月项目营销费用占实现销售额比例已大大超过2-3％的行业标准。如果继续走这样高资金投入的营销路线，企业和项目都是难以长期维持的。 利用已有成绩，突破问题 前提：抓住十一月 实现四大转变 十一月，我们通过房交会不仅取得了销售和品牌的双丰收，并且积累了一批潜在客户，获得良好的销售基础。企业应抓住这个时机，开始有计划地对营销模式、企业执行力、项目核心价值诉求和资源整合等四方面实施转变！ 转变1:走出“冲锋陷阵急救火”式促销模式，导入有章可循流水化作业的营销模式 转变1:走出“冲锋陷阵急救火”式促销模式，建立有章可循流水化作业的营销模式 转变1:走出“冲锋陷阵急救火”式促销模式，建立有章可循流水化作业的营销模式 转变2：“做”出企业执行力，推行“把信送给加西亚”星耀企业管理月 105年前，美国总统麦金莱把一封有关建立战争联盟的信交给了一位叫安德鲁·罗文的中尉，要求他“必须把信送给一个叫加西亚的人……并且要独立完成任务。”——罗文从未见过加西亚，也不知道加西亚在哪里，但是，他出色地完成了任务。 企业正进行全国都无先例的新复合地产开发运营，其复杂性不同于以往任何大盘或复合地产。从现在开始，企业对住宅、商业、商务、酒店、体育产业等不同业态形式经营管理人才的需求已经产生，并且不断加剧。 转变2：“做”出企业执行力，推行“把信送给加西亚”星耀企业管理月 因此，从长期来说 企业中坚力量人才的引进和培养成为当务之急； 企业部门运作机制、岗位人才责权利、业务流程管理规范的确立成为当务之急； 企业归属感、企业管理文化建设成为当务之急； 从近期来说，梳理每个岗位工作职责规范与绩效考评、强化培养每位员工执行力、强化每个部门工作流程、工作计划性和系统性，成为最重要的企业团队建设三大工作。 转变3：树立项目差异化品牌价值。从促销产品信息发布转为系统性价值诉求 项目是在区位价值、生活价值和产品价值上具有唯一性、领先性的复合地产。这三大价值扎扎实实地落到买家利益上，对买家利益的深度挖掘和系统展现，就是品牌排他性建立的