第四章组织结构与设计(修改稿).pptVIP

（三）组织设计的程序 1、收集资料，并加以分析 2、进行工作划分 3、管理层次及部门结构的确定 4、确定分权和集权的程度 5、确定组织结构及人员配备 6、组织的运用 7、检查组织运行结果并控制 （四）组织结构设计的内容 1、管理幅度 2、管理层次设计 高耸结构和扁平结构 3、部门划分的方法 按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地域划分、按产品划分、按生产流程划分、按服务对象或顾客划分、按技术或设备划分 趋势：以顾客为基础的部门化和跨越传统部门界限的工作团队 4、职位设计 原则：工作专业化与简单化、工作扩大化及丰富化、信息沟通与反馈、工作团队、变通、以人为本 方法：职位分类 在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它利于以种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 事业部制组织结构的主要优点是： 1.提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。 2. 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。 3. 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。 事业部制组织结构的主要缺点是： 1. 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。 2. 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。 3. 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作，其结构如下图所示。 经理（厂长） 项目（规划）小组A 项目（规划）小组B 项目（规划）小组C 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。 矩阵型组织设计的积极作用： 1. 将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 2. 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。 3. 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广义，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 矩阵型组织的不足主要是： 1. 在资源管理方面存在复杂性。 2. 稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临 时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。 3. 权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 网络结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 有机的附加结构 1、任务小组 是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织