绿景企业管理公司房敌仑产开发业务组织管控诊断.pptVIP

报告说明 项目背景 项目目的——根据战略发展需要，与现实资源实际，设计绿景集团房地产业务的管控模式 管控项目全期计划 企业调研——现状综述 管理层访谈综述 问题——企业的发展对组织管理现状提出了挑战 绿景集团目前还没有形成规范的流程管理体系，业务管理缺乏系统性。因组织结构现状的影响，部门间信息共享不畅，没有形成经验的系统积累。通过调研，我们认为主要表现在以下三个方面： 问题——企业的愿景与战略规划对组织管理现状提出了挑战 诊断综述——绿景企业存在着软件（如政府关系和外部宣传形象）“强劲”，硬件（如人才、资金）“偏软”的现象 诊断综述——按房地产企业的发展阶段的规律来看，目前绿景集团还处于成长期向规范化转变的阶段。 结论——建立适应绿景发展的组织管控体系，势在必行 赛普管理诊断模型 对绿景的管控诊断，将从理解的战略出发，进行组织管控体系、组织结构、权责体系的几方面的诊断。 集团管控模式选择 组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则 房地产开发“价值链模型” 房地产价值链的特点 强价值链管控模式下的业务边界示意表 绿景可以选择的管控模式综合调研结果，绿景在目前阶段可选择的管控方式： A、操作性管控； B、强价值链管控。 房地产开发专业管理环节的管控边界 从企业战略、现实能力、环境条件来看， “强价值链管控”模式——是适合绿景的管控模式。 从企业战略、现实能力、环境条件来看， “强价值链管控”模式——是适合绿景的管控模式。 绿景集团“强价值链管控模式”下的业务边界框架 2008年，绿景企业继续以“三级架构、两级管理”为思路， “投资主体虚拟化、管理主体实体化”为理念对组织结构进行调整，进一步明确三级架构的职能定位。 集团部门核心职能（2） 本地项目部组织架构图 小结：组织架构部门与职能规划前后的比较 行政人力财务审计，集团所有部门负责相关管理体系的建设。 决策集中，可能存在效率问题；条块分割 2008-5-30叶总：子公司对一线副总以上人员奖惩、薪酬建议权 专项施工方案、施工技术措施（华总：由子公司操作）； 化州建总深圳分公司（赋安科技、城市立方，以前有小的项目）、化州建总珠海分公司 项目部设置按人 通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（2） 人力资源 信息化管理 审计业务 集团总部 集团信息化规划及推动。 一线公司副总以上人员招聘、任免管理；奖惩、薪酬的审批； 一线公司经理级别以上人员招聘、任免、奖惩审批； 一线公司奖金分配方案审批； 一线公司总经理考核； 一线公司人力资源规划的审批。 执行并配合。 副总经理及以下人员的考核； 经理级人员招聘、任免、奖惩方案的拟订； 奖金分配方案的拟订； 人力资源规划的拟订。 子公司 负责内控审计； 负责财务审计； 负责管理审计； 负责专项审计。 配合审计。 备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相关职能或专业管理体系的建设。 行政管理 集团行政命令及行政公文发布，集团公务信息传达； 集团会议管理； 集团及下属公司公章印制及启用、销毁公示。 执行并反馈； 集团后勤保障（深圳公司）：办公、就餐、公务车辆等。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 项目拓展 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理 招标采购 集团总部 子公司 项目拓展 负责可行性研究及土地获取； 组织投资方案的评审； 土地投资方案决策。 配合集团总部进行土地/投资决策。 设计管理 负责项目概念、方案设计、初步设计； 参与施工图设计的评审，并最终进行审批； 负责景观概念、方案设计工作； 负责销售样板房、售楼处的室内装饰设计和写字楼标准层、装修标准等室内设计部分 负责室内建筑二次设计、精装修设计； 审批变更金额大于10万的一般设计变更和所有的重大设计变更。（见右边重大设计变更的定义） 项目策划 负责项目产品定位； 负责项目营销策划方案。 收集当地市场信息，参与定位报告的编制。 参与项目营销策划方案的编制。 参与概念、方案设计。 负责景观施工图的设计,参与景观、方案设计； 参与销售样板房、售楼处的室内装饰设计和写字楼标准层、装修标准等室内设计部分，负责除集团设计范围外的的室内设计，并报审； 参与室内建筑二次设计、精装修设计； 审批变更金额小于10万的一般设计变更； 设计现场配合管理。 注：重大设计调整指预计变更金额特别巨大或涉及户型、立面、功能结构及面积调整等 。 通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（3） 成本管理 备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相