高职院校教师绩效管理的问题与治理原则①的论文.docVIP

　　高职院校教师绩效管理的问题与治理原则①的论文 　　【摘要】规范合理的绩效管理体系是高职院校教师队伍成长、发展的保障,也是实现学校战略目标的要求。本文分析了目前高职院校教师绩效管理存在的一些问题以及问题发生的原因,提出了教师绩效管理的原则。 　　【关键词】高职院校 绩效 管理 问题 原则 　　 　　目前,在中小学校已经开始实施绩效工资分配的改革,按照国家教育主管部门的要求,从2010年开始,所有事业单位都要进行分配体制的改革,高职院校与其它普通高校相比,具有一些特殊性,主要是淡化纯理论科研,加强工学结合和操作技能。相应地,高职院校的绩效管理也有自己的特点。 　　 　　1 高职院校教师绩效管理 　　绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,领导和员工全部参与进来,他们通过沟通的方式,将组织的目标、各自的职责、管理的方式和手段等基本内容确定下来,通过不断沟通,让员工的得到必要的支持、指导和帮助,大家共同完成绩效目标。许多学者常把绩效管理过程归结为四个或五个环节。其实,绩效管理作为一个管理过程,伴随管理活动的始终,它侧重于信息的沟通与绩效的提升,而绩效考核只是绩效管理的一个环节。 　　高职院校教师绩效管理可以概括为:为了达到高职院校的目标,通过有效的沟通,使广大教职员工就教学、科研、社会服务等目标与如何实现这些目标达成共识,相互之间形成承诺;在不断给予教师激励、辅导和监督的基础上,提升教职员工各方面的水平和技能;对员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评价,从而确定其工作成绩和能力,为他们的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退等管理工作提供科学依据,并推动教职员工做出有利于组织目标达成的管理过程。. 　　 　　2 高职院校教师绩效管理存在的问题 　　2.1 高层领导认识不足,缺乏应有知识 　　高职院校教师绩效管理系统要想真正发挥效用,学校领导必须有足够的重视,并给予大力支持。然而,许多领导缺乏绩效管理必要知识,不了解完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和改进等方面,因而学校缺乏完整的绩效管理体系,把绩效考核当成绩效管理,为了考核而考核;有的领导怕产生怕产生矛盾,甚至认为对教师实施绩效管理是多余的。对人才的使用和考核未提起重视,不能充分调动其积极性和创造性。 　　2.2 中层干部执行不力,搞形式主义 　　目前,大多数的高职院校各部门管理者往往习惯于按部就班,倾向于原来的工作和思维模式,不愿承担更多的管理责任,对新工作,仅满足能交差就行。有制度有文件不认真执行,形式大于内容,比如在绩效管理方面,平时没有养成认真去做数据记录的习惯,到考核阶段,为避免矛盾,采取“轮流坐庄”的方式进行,对考核工作不去认真执行,把关不严,不能做到公平合理。这样,绩效管理就成了填表打钩仪式,尤其是考核阶段处于期末,往往草草了事。 　　2.3 各方面各部门配合不够,缺乏系统思想 　　绩效管理是一个系统工程,一个部门或单位缺乏其它子系统的配合很难做到一枝独秀的。现在的高职院校都是在省教育行政主管部门的直接领导下运作,各院校的许多涉及到绩效管理的评估、竞赛和选拔都是在教育厅的有关部门引领和指导下参与完成的。然而,上级的许多需要各个下属单位参与的项目,事先缺乏计划性,项目的制定和执行随意性大,经常搞得下级常忙于许多非常规事务,浪费人力、物力和时间资源;同样,学校的绩效计划也往往缺乏和各个部门及教师沟通、协调,导致计划的执行实施困难。 　　因此,学校的绩效管理不光需要与上级主管部门的配合,也要与科研出版系统的配合,要有系统思想,才能取得成效。 　　2.4 绩效指标体系不科学、不完善 　　高职院校组建时间较晚,经验不足,还没有形成一套科学的公认的考核指标体系。从目前的现状来看,教师的绩效指标体系主要包括教学、科研和社会服务三方面的绩效指标。作为高职院校,教师的科研不应像普通高校那样搞纯理论研究,而应当注重工学结合等方面,而实际情况:高职院校依旧把发表多少论文看成是科研绩效的主要指标。在教学和社会服务方面,虽然也定了许多指标,然而指标不科学或缺乏可操作性,没有有效地监督执行。 　　2.5 考核监控机制的缺失 　　监督环节是容易得罪人的,管理大师德里克也说过:人类在本性上是反抗被监督的。当然,教师绩效管理之所以在执行过程中受到教师的抵触,还缘于绩效考核缺乏透明度,绩效管理没有制度化,缺乏前瞻性,导致考核的项目和标准缺乏公开化和明确化,教师不清楚自己的目标和努力方向,当然不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。到了期末考评时候,往往草草了事,得过且过。考核没有监督,没有投诉机制是主要原因。 　　3 高职院校绩效管理的原则 　　3.1 科学性与系统性原则 　　科学性原则是一切科学研究