腾讯︰管理研发大团队就像10人小分队.doc

腾讯：管理研发大团队就像10人小分队 --明阳天下拓展培训 很多大企业面临诸如“人员懒散”、“效率低下”等大企业病。 腾讯有着近20年的互联网行业经验，在产品研发、运营、管理的整个过程中积累了大量经验，在团队研发、管理和协作方面也不断投入了大量时间和精力去优化。腾讯小团队的能力在业界有目共睹。然而，有些时候，哪怕拥有再多个包打天下的小团队，在面对大型项目时，也是无济于事的。因为巨大的工作量逼迫企业只有依靠“人海”战术，才能有所推动，有所突破。 如何让200人甚至更大的团队保持10人小团队的高效率和协作方式，真正发挥出作用，避免陷入僵化臃肿的囧境，是一件让任何大型企业都无法回避的难题。 腾讯的研发方法论、腾讯在研发团队管理方面的先进经验值得我们学习。 一、三驾马车：产、研、运 腾讯内部有众多或大或小的团队，但是其核心岗位还是产、研、运，即产品策划、产品研发、产品运营，这三个覆盖了产品从制作到运营管理整个流程的关键角色。他们共同组成一个从研发设计到上线运营管理的完整闭环。 在产品策划团队里，产品经理负责大方向上的把控，其下的具体操作工作则交给交互设计师和视觉设计师，分别进行相关专业的设计。 在产品研发团队里，项目经理充当协调安排的枢纽角色，根据产品策划团队提出的需求进行计划排期，并安排工程师具体跟进需求。开发工程师负责产品的开发，测试工程师负责对产品进行测试和验收，产品上线后的管理和维护则由运维工程师来完成。 在产品运营团队里，同样有负责抓总的运营经理，和负责落实的运营专员，他们共同承担起产品上线后的用户运营、活动运营和渠道运营等工作。 上图中的“产品”包含了双重含义，一是指实实在在用于用户体验的可感知的产品；二是指做产品的团队。 在腾讯内部，产品策划团队像是产品的爸爸，是产品创作的源泉，想法的起点；产品研发团队像是产品的妈妈，通过辛勤孕育，创造质量合格的产品；产品运营团队像是产品的奶妈，在产品交付给用户之后持续运营，努力让用户用得更好，体现出产品的价值。 由这三者组成的完整闭环，让整个团队进入高效运作的状态，各司其职、各有侧重，又交叉重叠、团结协作。 在这样的体制机制基础上，腾讯在管理200人或者更大规模团队时，驾轻就熟地按照产、研、运的组织结构进行复制。把一个200人的团队拆分为 10个20人的团队，或20个10人的团队，分别负责产品的子模块。在这些子团队里面，还是以产、研、运三驾马车组成，独立工作，具备交付功能，为子目标努力，再通过彼此之间的协作，完成整个大产品的研发和交付。 用概念化的语言作以总结：腾讯通过组织拆分，实现了大团队向小团队的裂解，并采取团队间“高内聚、低耦合”的工作方式，进行大型产品的快速研发。 二、统一心跳：迭代与版本火车 为了实现多个团队的快速研发，必须要有一套机制来保证团队成员间步调相同，才能避免出现我快你慢、我等你赶的尴尬局面。 这套神奇的机制就是互联网业界反复谈到的那个词，迭代。 迭代，就是每个团队周期性运作的时间段，让团队成员以共同的节奏、共同的步骤、共同的周期、共同的心跳完成周期性运转，保证在每一个周期的同一时间点，团队中的每一个人做的事情是相对一致的。迭代也让团队内外有了共同的预期，知道什么时间点该做什么，该交付什么出来。 其中以周为单位，进行迭代运转的方法被使用得最为广泛，被称为周迭代。 迭代的运用，帮助产品团队实现了“三化”—— 规律化：让极速奔跑的团队有条不紊；分散化：让大量复杂工作增量前进；协同化：让多个子产品间高效协作。 上图就是一个完整的周迭代模型，从中我们可以看到，日历中规定了迭代期限为一周，并在每一个活动上安排专业人员负责组织实施，达到各司其职，共同负责的效果。 实际生活永远是复杂多变，难以预计的。光靠迭代模型，无法永远让所有的工作保持同步，而且在开发大型互联网产品的时候，一次乱步，往往就代表着谬以千里的重大延迟。 鉴于此，基于周迭代模式，腾讯推出了“版本火车”模式。它的核心是让不同的子产品以相同的周迭代为基础，通过“赶火车”的方式进行发布。 例如，服务器端子产品迭代速度快，每个迭代版本可以实现。 每周一次发布；APP端产品受制于平台，最快也需要两周才能有一次发布；客户端产品节奏更慢，需要考虑兼容性和适应性问题，准备工作更多，所需时间更长，只能做到四周一次发布。为了解决这种复杂的协作关系，腾讯安排服务器端子产品不用等待其他子产品，可以各自按照进度推进，但在第四周之后，也就是各端子产品都完成一次发布之后，将进行一次统一的发布，实现大的功能点的更新和新功能的发布。 多个子产品以各自独立的节奏去运作，貌似步调混乱。但通过寻找每个子产品的整数倍节奏，在固定节点对其同步，就能实现统一发布。这种求同存异、乱中有序、各自心跳、统一管理的思维，是腾讯保持产品速度和小团队的独立灵活性的本质的哲学