娃哈哈怎样进行品牌决策.docVIP

娃哈哈如何进行品牌决策 　　现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常渠道和平常心。 　　——娃哈哈集团总经理宗庆后 　　每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。2001年，娃哈哈集团更是以总产量250万吨、年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进，在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。而且作为制造企业，娃哈哈还依旧保持零负债，银行趴着10亿的存款。娃哈哈人把这一切大都归功于其独特的营销模式。 　　2001年，中国本土饮料业的几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、农夫，山泉、椰树等相继经历了种种波折，不是被重组并购，便是面对市场颓势，中国本土饮料业几乎集体陷入了低潮。但就在这样的低潮中，宗庆后的娃哈哈集团却独撑着中国本土饮料业的大局。 　　1987年，杭州上城区校办企业经销部历经几任经营者屡办屡亏，领导放出风声：“谁能一年交4万元，就承包给谁。”当时，这个经销部的全部“家当”是：3个人、2口锅和借来的14万元钱，卖1本作业本赚1分钱、卖1根棒冰赚1分钱。宗庆后沉默良久，蹦出一句：“我1年交10万！”就这样，宗庆后被上城区教育局任命为校办企业经销部经理，这是宗庆后下乡15年回杭州，又当了近10年推销员之后，第一次“官运亨通”。 　　沧海横流，方显英雄本色。在宗庆后的带领下，娃哈哈1987年上儿童营养液，1987年年底，这个过去历年最高利润仅4万元的经销部就创利30万元。而且，宗庆后1991年上果奶，1996年进军纯净水1998年推出非常可乐，叫板“两乐”；2001年推出茶饮料。干一个，成一个，都赶上了潮流。宗庆后也因此有了一个新的绰号：“不倒翁”2001年，娃哈哈集团以总产量250万吨、年销售额62亿人民币的业绩继续高歌猛进，这不仅仅意味着娃哈哈从1994年以来的中国饮料业江湖老大地位依然岿然不动，而且意味着现在在中国，娃哈哈集团第一次在总销量上超越了头号强敌：可口可乐。 　　每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈的模式显得格外富有意义：除了碳酸饮料仍屈居“两乐”之后，茶还在追赶“统一”、“康师傅”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。而且，在传统的制造行业，娃哈哈发展如此之快，却依旧保持零负债，银行还趴着10亿的存款。 　　作为饮料企业，娃哈哈的每一种产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成价格优势，也非娃哈哈所愿。如何保住自己的老大地位？用宗庆后的话说，娃哈哈驰骋市场成功的关键就是顺时应势的营销模式。西方媒体对此的评点是，这位中国经营大师的神奇之处，就在于他是一位真正的市场网络“编织大师”。 　　其实，细究娃哈哈的营销体系，单纯就某个营销要素来说，娃哈哈并不占有明显的优势，以公关策划为例，农夫山泉做的似乎更有声有色：由赞助中国乒乓球队一举成名，2000年又挑起名动江湖的“天然水与纯净水”之争等等。然而，农夫山泉打赢了嘴仗却打输了身体。2000年年底，农夫山泉业绩大滑。众多经销商因为农夫山泉不稳定的商务政策而横遭损失，渠道危机伴随大量库存和巨额亏损使农夫山泉面临着一定的经营危机。 　　宗庆后对此的评价则是：“现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常渠道和平常心。”正是这综合优势，使娃哈哈建立了系统的营销体系，赢得了对市场的非常控制。 　　完善的品牌策略 　　品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计或它们的组合运用。其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。 　　——美国市场营销协会 　　营销策略是指企业为了促销产品，扩大销售，提高市场占有率，而在对市场，产品和消费者进行调查分析的基础上，根据市场客户的需求，对产品促销活动进行全面策划的过程。它是在对产品、消费者、市场规模和前景、竞争对手、销售渠道等情况有充分了解，并对未来发展趋势有了正确的把握之后开始的，就必须把顾客满意、营造名牌摆在第一位。 　　品牌的营造给娃哈哈带来的是明显的品牌权益，它给娃哈哈的营销带来了显著的竞争优势： 　　●娃哈哈高水平的消费者知晓与忠诚度，极大地降低了企业的营销成本； 　　●品牌优势给分销商和零售商经营娃哈哈晶牌到来了巨大的动力，加强了娃哈哈集团与他们讨价还价的能力，它给娃哈哈娃营销网络的建立带来了极大的优势； 　　●由于娃哈哈品牌所具有的市场高认知度，使娃哈哈在与竞争对手价格竞争时，品牌提供了相当的保护作用； 　　●娃哈哈品牌的高信誉度，使娃哈哈非常容易