民营房地产企业人力资源管理的困境与破解之道.docx

浅析民营房地产企业人力资源管理的困境与破解之道 随着国内房地产行业发展，民营房地产企业取得了引人注目的成就，但在发展中也出现了一些问题，特别是企业的可持续发展源动力-人力资源管理的问题，民营房地产企业在发展中形成的“家族式管理”、“人力资源制度僵化”、“人力资源专业化程度低”、“缺乏长效考核机制”、“缺少人才培育的土壤”等问题突出体现，反映出来民营房地产企业人力资源管理深层次的原因“思想意识落后”、“人力资源管理团队定位不清”、“人力资源管理职能不对等”，而如何突破这一困境，需要一方面打造科学规范、适应企业发展的人力资源管理体系；另一方面搭建全方位的人力资源业务模式，只有这些做到了，才有可能实现人力资源管理的突破，助理企业战略的实现，推动房地产企业的发展。 随着1978年改革开放政策在国内的确立，由此也开始了我国房地产行业在国内的迅速发展，在30余年的发展过程中，国内的房地产市场也经过了波澜起伏的过程，大致可以分为四个阶段，第一阶段： 理论突破与试点起步阶段（1978至1991年）， 这一阶段的特点是进行房地产市场化运作以及房屋产权分配方式的探索；第二阶段：非理性炒作与调整推进阶段（1992至1995年），这一阶段的特点是政策方面是实现住房公积金制度的确立，以及个别地区房地产市场的快速发展以及房地产泡沫的出现；第三阶段：相对稳定协调发展阶段（1995至2002年）， 这一阶段的特点是房屋产权分配制度的确立，取消福利性住房分配机制，确立房屋产权商品化运作的机制； 第四阶段：价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段(2003年以来) ，这一阶段的特点是房屋价格持续上扬，同时国家对于房地产行业的调控政策密集出台。 通过对于房地产行业30余年发展的回顾，我们不难看出随着房地产市场的日趋成熟，房地产企业的经营方式也在发生着巨大的变化，房地产行业逐步抛弃了最早的粗放式的房地产开发方式，逐步构建起了宏观政策调控机制下有序发展的开发方式，房地产行业的市场开发主体也逐渐由国有企业逐渐演变为国有控股企业、外商投资企业、民营企业群雄逐鹿的局面，而且非国有资本在房地产行业中占据很大的市场分额，甚至很多二三线城市的房地产行业主导力量主要依靠这些非国有资本企业在进行运作。其中，民营房地产企业又在房地产行业的发展中起着举足轻重的作用，在国内房地产行业30余年的蓬勃发展中，国内产生了以“万科”“万达”为代表的一大批房地产企业，部分房地产知名企业甚至已经实现境外上市，实现全球融资、国际化运作，同时，也有众多的民营房地产企业发展蜿蜒曲折，缺乏持续发展的动力。特别是2009年我国房地产企业普遍经历了一场过山车似的冷暖交替的行情，这既受全球背景下的经济危机的影响，也和我国房地产行业特殊性密切相关。无论怎样，如何适应市场，在大浪淘沙的竞争中生存发展乃至脱颖而出是房地产企业，尤其是我国众多中小型房地产企业所面临的问题。而以战略人力资源管理为方向的企业全方位的人力资源体系建设所构建的企业自主拥有的竞争对手在短期内无法复制的核心竞争力则是诸多民营房地产企业获得持续发展的软动力和重要支撑之一。 作为民营房地产企业经过10余年的发展，已经确立了自己的市场地位，包括自有的品牌、投融资渠道、资本运作方式等等，但作为国内的民营房地产企业特别是中小企业所欠缺的往往不是这些。民营房地产企业所欠缺的正是企业内在发展的源动力，欠缺的是企业自有的人才队伍的建设，欠缺的是探索出一套适应本企业特点的人力资源管理模式。 在我国民营房地产企业里面，人力资源管理状况不容乐观，房地产行业以60%的人才流动率高居榜首，由于房地产企业复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术和管理人才的缺乏，虽然有高薪的诱惑，但很多企业依然面临着严重的人才流失现象。 当前，中国的房地产业正处于调整转型时期，行业的集中度越来越高，加上民营企业自身的发展背景和渊源，其人力资源管理十分复杂，人才的先天不足，后天的空架子管理，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，进而桎梏企业长远发展战略的实施，其突出问题有以下几个方面。 一、 家族制人才管理的诟病 我国房地产企业大多是家族式的企业，很多公司从高层领导到基层员工都是亲属嫡系，“上阵不离父子兵”，此种管理模式在企业成立初期，众志成城的兄弟情义尚能促进企业生根发芽，然而企业进入发展精细期后，以血缘、亲情、人情为基础的家族制管理在企业内部的人才配置、流动，和外来人员的进入等方面都构建了坚固的壁垒，约束了企业管理的规范化、专业化发展，企业组织结构与发展步伐的不匹配，制约了企业发展的速度，更为企业竞争埋下隐患。 二、 人力资源制度僵化 随着国家房地产行业的景气，大部分民营房地产企业实现了跨越式发展，同时现代企业管理理念的影响下，诸