项目开发计划管理流程.docVIP

日照安泰集团 编 号：-OP-YY02 版 本：1.0 生效日期：201-XX-XX 管理体系文件 计划管理 密 级： 发放编号： 编 制： 审 核： 批 准： 版本修订记录 序号 修订日期 修订内容 修订人 版本 备注 范 围 公司 控制目标 职 责 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程部 组织项目计划（）编制、协调、汇总、发布工作 项目计划执行过程的监控、协调组织计划调整 项目计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 项目专项计划的编制、实施调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制调整 全面监控公司计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负0.000平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的为直接责任人。 项目开发计划管理流程 项目计划体系管理 项目关键节点计划 项目可行性研究报告项目建议书 三年经营计划 土地获取确定后，项目正式立项后10天内 工程管理部 项目开发运营计划 项目关键节点计划 项目关键节点计划后，20天内 工程管理部 项目资金计划 三年经营计划、 项目可行性研究报告 原则不迟于项目关键节点计划 财务部 项目营销控制计划 项目开发运营计划 项目开发运营计划通后15天之内 朗润营销 项目设计控制计划 项目开发运营计划 项目开发运营计划确定后15天内 设计管理部 项目工程采购计划 项目开发运营计划 施工控制计划 施工控制计划确定后5天内，取最晚时间 采购管理部 项目材料设备采购控制计划 项目开发运营计划 设计控制计划 施工控制计划 设计控制计划或施工控制计划确定后5天内，取最晚时间 采购管理部 项目施工控制计划 项目开发运营计划 方案设计通过后7 天之内 项目部 工程管理部 销售开盘计划 项目开发运营计划 开盘前3个月 朗润营销 项目集中入住控制计划 项目开发运营计划 入伙前3个月 客户服务部 物业公司 项目报批报建控制计划 项目开发运营计划 项目开发运营计划制定后10天内 工程管理部 计划执行与落实 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。 工程计划主管可随时就项目重要节点、部门工作重点进行监督和审查，抽查结果通过【计划执行情况分析报告】反馈。 计划调整与控制 【项目开发运营计划】为动态计划，根据季度的执行情况由项目公司总经理进行修改调整，在执行过程中，总控计划可随项目的发展可不断地细化和补充，只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对计划进行修改，但工程管理部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。 工程计划主管应根据季度计划、年度计划的落实情况跟踪并督察【项目开发运营计划】的执行情况，及时提出预警，必要时要求相关部门制定相应措施，以保证【项目开发运营计划】的落实。 涉及到关键节点或其他重要节点计划（指关键节点和一、二级节点计划）的调整必须交工程管理部和工程副总审核，按权限经公司领导审批（必要时须组织各部门评审）。（注：重要节点计划系指【项目关键节点计划】确定的重要工作节点） 变更的类型及提出时机如下： 管理要求 变更类型 提出时机 重要 变更 项目开工时间推迟30日及以上 在原开工计划时间之前提前30天 项目开盘计划推迟30日及以上 在原开盘计划时间之前提前30天 项目竣工结算时间发生变更，以至影响到项目年度结算计划 提前6个月上报 项目专项成本超出计划3%以上的 当日 其他影响到关键节点的变更 即时 非重要变更 需要跨部门协调解决的变更 / 部门内可解决的变更 / 当遇到突发性事件，工程管理部报工程副总经理确认后可将【项目开发运营计划】作适当调整，填写【整体计划修改说明表】按6.4.3的程序审批。（当工期顺延涉及到关键控制点的调整时，应组织各部门对计划进行全面评审）。 审批通过的关键控制点或其他重要节点的调整方案，由工程管理部下发到相关责任部门予以执行落实。 相