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下篇：早生了三五年 　　无论是人员的派系斗争，还是具体营销方面和管理方面的失误，其实都不是新天失败的根源，新天酒业有好的产品，既有规模优势，又有资金优势，在这个大前提没有发生变化的情况下，新天的失败只可能是暂时，局部的失败，而不可能是全面落败。一位不愿透露姓名的新天高层人士认为，如果用一句话来总结新天的失败，那就是“产能压力下的战略变型”。 　　新天酒业不仅仅是一个酒厂，而且肩负着国家战略――新疆的安定团结的局面，15万亩的葡萄种植基地还涉及到新疆建设兵团、新疆的普通农户，这是新天酒业必须要严肃对待的问题，新天在获得稳定、优质的葡萄原料的同时，也背上了这个“大包袱”。 　　2002年左右的中国葡萄酒市场，每年仅有30万吨的销售，这个数字和1998年新天建厂时期的26万吨相比，增长微不足道。当然，以今天葡萄酒业的发展势头来看，如果新天酒业再晚出生三五年，就能赶上这几年的快速增长期，或许新天不会失败，或许新天酒业的结局、中国葡萄酒业的格局真的有可能被改写。 　　 　　失败的价格战 　　 　　按照“新天”的规划，2010年，新天国际的葡萄基地面积将达到30万亩，使葡萄酒产量达到30万吨，到那时新天酒业酿酒葡萄的种植面积就比新加坡的国土面积还大，产量则相当于2002年全国葡萄酒企业生产的总和。 　　尽管没到2010年，但这个规划已经不可能实现了，从今天来看，新天的整体规划显然太过超前了。大规模的葡萄种植带来的产能压力始终是一把悬在新天人头上的“达摩克利斯剑”，并最终从根本上摧毁了新天的所有营销计划。 　　2002年，新天的葡萄酒产量达到了5万吨，但这个时候的新天在市场上影响力很小，销售也跟不上。就是从这一年开始，新天的产能压力已经开始出现，“速度”成了新天要追求的重要指标，把酒卖出去成了新天的唯一愿望――至于卖出去多少钱，已经成了次要问题。 　　所以当覃文华的印象酒业出现时，新天马上响应，推出了利乐包红酒，希望借机消化产能。随后的价格战、普及风暴，其思路如出一辙：只要够成本就赶快卖掉。从营销学的角度来看，如果一个企业具有明显的成本优势或品牌优势，在有一个周密的战术计划的前提下，就可以在适当的时机发起价格攻势，最终达到扩大市场份额的目的。 　　家电行业的格兰仕就是一个典型的成功案例。 　　按照这个逻辑，新天开始了价格战，却忽视了葡萄酒在中国“不是一个饮品而是一个社交用品”的属性，没有养成喝红酒习惯的中国人，还是喜欢在一些特定的场合，喝一些至少“面子上过得去”的红酒，新天的普及牌其失败不可避免。 　　产能压力下的新天随后的招数都像病急乱投医，纵横联合、体验风暴、媒体上的不断制造噱头，一切目的只有一个：快速把酒卖出去。 　　 　　不稳定的团队 　　 　　当新天的产能压力开始出现的时候，急于做大市场的新天开始加强销售队伍的建设，贾伯炜的“求贤若渴”很大程度上来自于他对未来的判断：随着新天种植基地的扩大和葡萄树不断成熟，新天的产能压力将越来越大，如果解决不了这个问题，新天将无法走出困局。贾伯炜的判断无疑是正确的，但急于求成的心态也导致了新天销售团队的不稳定。 　　算上最早的胡进和最后的赵利斌、苏斌，加上两进两出的何小安，以及争议最大的傅钟、时间最长的金炜和范震，新天从2001年到2008年，主管销售的领导换了7次，平均一年要换一次，如此高的更迭频率明显不利于销售队伍的建设和培养。而反观其他成功的酒企业，大都有一个“坐镇”的人。张裕的孙利强、王朝的田风英、华夏的闫升杰、茅台的季克良、五粮液的王国春等等。对于新天，业界普遍的观点是：如果贾伯炜不离开，金炜+范震的组合继续坚持，新天将在2008年左右渡过产能压力的难关。但产能压力的持续增大使得新天集团在失去耐心的同时也失去了贾伯炜。 　　人员的不稳定只是原因之一，做企业的另一个重要因素一一资金，在产能的压力下，也开始显得紧张。 　　 　　资金哪去了? 　　 　　做贸易出身的新天集团习惯了“挣快钱”，对前萄酒行业这样的一个长线投资的耐心和准备都明显不足：2003年底，新天就开始出现了一些拖欠农户欠款的情况，2003和2004年的大投入导致新天资金链开始高度紧张，2004年初，新天的一些供应商开始发现自己无法及时得到自己应得的资金，2004年2月，为新天代理平面广告的一家公司就因此将新天告上了法庭。 　　新天国际葡萄酒业由三个上市公司新天国际、新中基、伊力特股份共同出资兴建，其中新天国际参股70％。截止到2004年初，财报显示新天累计的投入资金高达12亿，新天的钱都花哪里去了? 　　除了建酒厂、买设备，签约张曼玉和梁朝伟并拿下央视标王其代价同样高昂，而全国市场的开发、渠道的建设都需要资金，当然，新天人每年还得拿出稳定的现金来收购葡萄。除了这些必须花的钱，新