希波集团论文案例2.docVIP

刘总论文案例 目录 一、适应、适合，共存、共赢 ——牡丹江市场企业与经销商共同发展史。 二、人是第一因素 ——两量原则的正确应用、山东市场的成功恢复 三、扎实做终端，持续做品牌 ——云南市场十年沉浮的反思与广东市场、西南西北市场销售滑坡的教训 四、品种台面的典范、领导组织的成功 ——沈阳市场销量突破1500万 五、两量决定一量的又一案例 ——江西市场异军突起的缘由 六、渠道细分、产品细分 ——河南、安徽市场销量持续提升的基础 七、希波经销商模式的缩影 ——北京市场发展 适应、适合，共存、共赢 ——牡丹江市场企业与经销商共同发展史 希波牡丹江市场的经销商目前已经成为牡丹江地区最大的速冻食品经销商，回顾其于希波10多年的合作历程，恰恰证明了“适应、适合，共存、共赢”的希波经销商合作原则。 93年，牡丹江经销商和当时大多速冻产品的经销商一样，在批发市场选择一个好的位置，进点畅销的冻鱼、冻虾或者鸡系列产品，只做批发，拿钱给货，不送货，不做商场，是典型的“坐商”。 随着商业竞争越发激烈，流通越来越便捷迅速，批发的毛利逐渐降低，这种“坐商”的日子也逐渐难过起来。希波的产品销量也始终没有起色。 98年，随着大型超市的兴起，希波因势利导，适时对正处于徘徊观望中的牡丹江经销商进行沟通、辅导，晓之以情，动之以理，随着市场经济的发展，今后超市将成为商业流通环节中最重要的一个环节，将在其销售份额中占据非常大的比例。同时，要想长久生存和发展，则必须对自身企业有一个明确的定位，作为一个名牌产品的专业代理商，与名牌企业共同发展，是最好的选择。 牡丹江经销商接受了希波的建议，开始走出批发市场，开始走进大超市、大卖场。 在之后的时间里，希波与经销商一同，共同与卖场谈判、共同讨论台面陈列、共同确定促销方式、共同策划广告投放、共同执行，共同解决问题、共同打击竞争对手，甚至希波也为其介绍了国内知名的速冻产品，让其代理的产品线更加合理，更加丰富。 2003年，牡丹江经销商因其优异的经销业绩，获得了希拨奖励了面包车一辆。希拨销量也从原来的100万达到了400万，是希波城市市场中人均消费希波产品最高的产品。也正使因为经销希波的良好表现，众多速冻食品名牌在进入牡丹江市场时，都毫不犹豫地首选其为牡丹江市场总经销。目前，该经销商除代理希波外，还是三全、科迪、正大、笑脸、胖哥等国内知名品牌的总代理。已经成为当地首屈一指的经销商。 这个案例说明，如果经销商能够和希波共同发展，经销商的质量能够满足市场的需要、适合希波发展的需要，就是最佳的选择，就是最佳的合作伙伴，就能达到共存、共赢的目的。 人是第一因素 ——两量原则的正确应用、山东市场的成功恢复 2004~2005年度，希波山东市场再次出现危机，销量直线下滑。这种状况持续到2005下半年，山东市场绝大多数经销商都停止了进货，销量由原来的平均每月20万，下降到每月不足10万。2005年7月，新的销售年度开始，公司把华北市场的恢复做为重要工作之一。其中山东市场又是重点中的重点。 经过深入细致的调研，对山东市场的诊断如下： 一、人员不得力。业务人员素质底，工作不积极，对经销商服务不到位，每月只是月底进货时到经销商处看看，到了就是要求进货，只要进货就可以任意承诺条件，经销商进货了，承诺又不兑现，给经销商造成了大量的遗留问题。初步统计，截止7月，业务员口头承诺的支持费用将近10万，没有经过任何批准，而且远远超出了费用指标。这一现状直接导致了一家经销商货到拒绝付款，并直接从货款中直接扣除当时的承诺费用，给公司造成了很大的损失。 二、业务人员不做终端、不做市场、不做品牌，市场没有陈列、没有铺市率、没有有效的、针对性的促销活动，直接导致大润发等重要KA店被清场。希波在山东的品牌影响力始终被另一竞争对手Y压制。 三、经销商经销同类品牌。济南主要经销商T同时经销山东当地一同类品牌S，S厂家在此之间已经将希波原山东市场负责人招安，而T经销商的经理又恰恰是原山东市场负责人的亲属。T经销商实际上已经成为S厂家的直营公司。该公司在经销希波时，采取少进货、小台面、不送货的方式来打压希波，甚至利用希波的费用来填补S品牌。而当时的业务人员却对此不闻不问，听之任之，导致S品牌在济南从默默无闻到小有名气，而希波的销量却持续下滑。 针对以上问题，销售公司提出以下决策： 一、人是第一因素，马上更换山东市场全部业务人员。派驻老业务L担任山东省经理，重新对山东市场进行整和。 二、重新调整山东市场经销商进行布局，借更换经销商的机会，严格依照“质量+数量=销量”的原则来发展经销商。 三、全面彻底解决经销商的遗留问题。 四、经销商发展后，依靠经销商扎扎实实做终端、做品牌。 决策出来了，更重要的是执行。 L经理第一项工作是人员的招聘和培训，这是山东市场支出