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国华国际工程承包公司核心竞争力地位分析与企业战略定位 第一章绪论 1.1国华国际工程承包公司的发展历程 中信国华国际工程承包公司（简称“国华公司”）成立于1986年3月， 是中国中信集团公司的全资一级子公司,也是国家最早批准成立的从事 国际工程承包和劳务合作的企业之一。公司成立至今已有18年的历史， 从企业发展来看可分为三个阶段： 第一阶段：高起点的创业阶段（1986－1991）。 20世纪八十年代中，国际工程承包市场空前繁荣，国内经济建设欣 欣向荣，中信集团公司领导敏锐地洞察到了这一发展趋势，设立了国华国 际工程承包公司。当时的指导思想是利用中信集团的国内外业务网络的信 息优势，通过承揽大型工程项目，为公司创造利润。根据国际工程承包行 业“管理层和劳务层分离”的特点，公司创立伊始就定位为工程总承包管 理型公司。在这个方针的指导下，公司只配备了管理人员，没有配备施工 队伍和相应的施工设备。 在中信集团公司大力支持下，公司一成立就迅速在国内承揽了一批大 型中外合资合作的投资项目，如北京亮马河酒店、西安喜来登酒店、西安 凯悦饭店等。但是，当时国内对国际上通行的“管理层和劳务层分离”的 工程总承包模式并不认可，工程总承包管理型公司被戏称为“皮包公司”。 由于当时国内几乎没有可借鉴的工程总承包的经验，加上行业习惯和建设 法规的种种限制，公司推行总承包管理困难重重，大部分项目只能采取总 分包收取管理费的方式来执行，结果是项目执行的风险不完全控制在公司 手中，管理人才的培养步伐慢，经营利润很薄。 在国外市场，由于公司刚刚起步，虽然公司的定位起点较高，但限于 当时公司的自身条件和国家相应的配套政策支持，公司无法参与国际上逐 渐流行的以资金为先导的工程项目竞争，只能以“窗口型企业”的经营模 式参与技术含量低的工程项目，拼的是工程成本，如以最低价中标泰国侬 巴莱水坝工程。其存在的问题与国内市场总承包类似。 但是，在发展历史的第一阶段，公司经受住了市场和工程管理模式的 双重考验，积累了一定的宝贵经验，锻炼了一批熟悉国际工程管理、国际 商务、贸易、保险与法律业务的人才；在市场营销方面，公司对国际工程 承包投标报价有了较为深刻的切身体会与把握，初步建立了国内外市场开 发的据点，培养了一批后来为公司业务发展起到重要作用的经营骨干和业 务代理人。 第二阶段：以经济效益为中心的发展阶段(1992－2001)。 经过第一阶段的发展积累，特别是人才队伍的建设与壮大，为公司今 后的发展打下了良好基础。随着中国经济改革的不断深入，经济建设与国 际全面接轨，尽管工程总承包企业在国内的法律地位还存在若干问题，但 工程总承包的方式逐渐被认可。公司审视内外环境的变化，于1992年提 出了“加强工程管理，以经济效益为中心”的经营方针，并采取了若干具 体措施，如项目承包制、设立地区分公司等，当时的指导思想是基于引进 业内施工型企业或工程局的管理和经营方式，通过“以我为主”的总承包 管理，创造更多的利润。在这一阶段，公司相继承揽和开发了香港将军澳 地铁延长线电气化工程、香港西部铁路、宁波大榭跨海大桥、石家庄世贸 广场等有一定影响的项目，为公司创造了一定的利润。 经过近10的拼搏，虽然公司的业务有了稳步发展，但也暴露出许多 问题：（1）经营方式上陷入与传统建筑施工企业的低层次竞争，在传统工 程承包市场上，公司缺乏核心竞争力，难以做大做强、实现规模经营；（2） 工程风险控制没有得到很好的解决，项目经理或“封疆大吏”成了公司新 的最大不可控风险；（3）经营模式的落后，使得海外市场开发进展缓慢。 第三阶段：发展核心竞争力的二次创业阶段（2002初至今） 2002年初，公司新的领导班子在认真分析总结公司发展的历史经验 和存在问题的基础上，仔细审视公司面临的内外部市场环境的变化，认为 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和改革开放的不断深入，中国加入 WTO，建筑业在面临严峻挑战的同时也存在着更多的市场准入机会，企 业的核心竞争力水平越来越成为影响企业经营的关键因素，公司的发展战 略必须积极应对这种新的变化，必须摆脱低层次的价格竞争，充分发挥自 身的核心竞争力优势，实现二次创业。为此，公司领导制定了“充分发挥 中信集团优势，科学管理，创造精品，树立品牌，规模经营，为顾客提供 增值服务，成为国内外工程承包领域中顾客满意、员工自豪的大型承包公 司”的发展战略和“以项目融资和前期服务为先导，实现工程总承包；以 工程总承包带动相关业务的发展”的经营方针，还明确制定了未来三年的 “三步走”计划——“2002年是起步的一年，2003年是关键的一年，2004 年是发展的一年，使公司走上了以发展核心竞争力为鲜明特色的二次创业 之路”。 从2002年起，根据新的发展战略和经营方针，公司在以融资为先导 的工程项