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地产商拓展市场的五个参考策略 地产商拓展市场的五个参考策略作者：佚名 时间：2017-10-3 浏览量： 拓展新市场空间,需要换一种战略思维方式。管理者不应只局限于在大家已接受的领域内竞争,而应跨越这些领域,系统地进行研究。只有这样做,公司才能发现代表真正价值突破的未被占领的领域。 超越替代行业 顾客在做购买决策时,常会自然而然地权衡是否要购买替代品。比如新片上映,你可能就要决定是去电影院看,还是买张碟在家里欣赏。价格的变化、样式的变化、甚至一场新的广告战都会引起同行竞争者的巨大反应,但在替代行业采取同样的行动通常却不会引起别人的注意。实际上,替代行业的空间为价值创新提供了机遇。 请看家用仓储公司的例子。北美人喜欢进行家庭装饰、维修保养。家用仓储公司仔细研究了相关行业,发现人们只有两个选择:要么雇用承包商,要么从五金店买工具、材料自已干。公司从顾客而不是从公司的角度加以分析,弄清了顾客雇用承包商的原因是他们具有一般人不具备的专门知识。于是,公司就将目标定为培养在家庭装饰维修保养方面专业知识有限的顾客的能力,树立他们的信心。公司吸收当过木匠或油漆工的人做销售助理。这些助理接受培训后,在顾客自己干活比如安装碗柜时走访顾客,提供帮助。公司还资助开办了店内诊所,教授顾客接配电线、木工作业及管道工程等技巧。另一方面,人们选择五金店一般为的是省钱,大多数人不需要装修有多么气派,因为那意味着要增加成本。于是,家用仓储公司取消了费用昂贵的装潢,采用自助式仓储形式,降低了经常费用及维修费,产生了购物的规模效益,而且一般不缺货。在20年间,这家公司发展壮大成拥有资产240亿美元的企业,其660多家连锁店,为13万人创造了就业机会。 通过将两个替代行业——五金销售业与家庭装饰维修承包业——的决定性优势传递给顾客,同时消除或降低了其他方面的问题,家用仓储公司将家居改善方面巨大的潜在需求转换为实际需求。它靠的不是抢占其他五金店的市场份额,而是创建自己全新的市场。 跨越行业内战略群体 所谓战略群体,是指一群在既定目标市场实施相似战略的企业。在多数行业中,少数战略群体代表着持不同战略的从业者。一般可根据价格与业绩把战略群体分成不同等级。多数公司关心的是如何在战略群体内部提高其竞争位次。但要跨越现有战略群体拓展新市场空间,关键还是必须弄清哪些因素决定顾客的购买决策。 以拉尔夫——劳伦公司为例。30年前公司刚起步时,公司经仔细分析后发现,多数顾客购买高级时装,为的是穿出独一无二的设计师名字的情感价值,可以意味着“我与众不同,我很欣赏生活中比较优雅的东西”。他们同样看重高级时装精细的做工,而人们购买传统服装的原因在于其价格低又耐穿。 于是,拉尔夫——劳伦公司在这两个战略群体未涉及的领域创建了自己的品牌,靠的不是利用两个战略群体的一般差异,而是抓住两个群体经营高质高价商品的向上经营优质和经营物美价廉商品的向下经营优势。多数顾客购买高级时装看重的是设计师的名字、店面的幽雅及面料的奢华,劳伦抓住了这一点;同时,劳伦的传统样式和价格抓住了传统服装行业的最精彩处。通过融合两个战略群体中最具吸引力的因素,消除或减小其他因素,拉尔夫——劳伦公司不仅占领了两个群体的部分份额,而且吸引了许多新顾客。它开创了一个崭新的看拟平常却极度时尚的服装市场。 重新定义行业内顾客群 同一行业的各个公司常将目标定在不同的顾客细分市场,有的面向多数顾客,有的面向少数顾客。而一个行业一般只瞄准一个顾客群。如制药业绝对以影响者——医生为目标。办公设备业大多关注的是购买者——公司采购部门。这种目标定位往往是行业行为的结果,不曾引起人们的质疑。假若在顾客群定位方面向传统的行业做法发起挑战,便能发现新的市场空间。跨越顾客群,公司就会弄清应如何重新设计价值曲线,重新定位以前忽视的顾客群。 以布卢姆伯格公司为例。布卢姆伯格的服务对象不是信息技术管理者,而是使用者——交易人和分析师。他专门向交易人提供了一套理具价值的系统,其终端容易操作,健盘标有交易人熟知的金融化术语;此系统还有两个平台监视器,这样交易人不必不停地打开关闭窗口就能立即看到自己需要的个体信息等等。这些做法促使布卢姆伯格了解了交易人和分析师的个人生活情况。他们有巨额收入,但因为工作时间太长没时间花钱。弄清每天市场都有几个不发生交易的“空白”时段后,布卢姆伯格决定增添信息和采购服务项目,以提高交易人的个人生活质量。交易人可以购买鲜花、服装、珠宝之类物品,安排旅游,获得酒类信息,或搜寻 地产商拓展市场的五个参考策略作者：佚名 时间：2017-10-3 浏览量：房地产信息。 通过将重心从购买者转