供应链战略构建案例.ppt

第三章 供应链战略构建 精益思想起源——JIT 企业每天都在烧钱 各工序旁摆放的大量等待加工或己加工的零件、在制品； 仓库中存放可供使用2－3个月的料； 随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢慢使用； 等等 精益思想起源——JIT 准时生产（Just-in-Time，JIT ） 传统情况下的库存 库存掩盖的问题 快速响应物流（举例） 服装 涂料 汽车 敏捷供应链的特点 供应链战略的概念 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。 SCM功能的划分 供应链管理战略规划的内容： 一、定义企业的目的 关注企业目标 典型的问题： 我想成为一个什么样的企业 我要做什么样的有意义的事情 二、明确企业的战略性竞争任务 战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。 典型问题：谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能适应未来的新市场？ 三、形成公司的核心运作策略 例如采取什么样的延迟策略 供应链战略与竞争战略匹配 竞争战略——对自己的定位 戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 供应链战略——如何实现 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。 战略匹配的要点 1、理解顾客 2、理解供应链 3、获取战略匹配 1、理解顾客 顾客需要的表现 每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期 潜在需求不确定性 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。 顾客需要对潜在需求不确定性的影响 潜在需求不确定性图谱 2、理解供应链 供应链主要有两类功能 物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡 供应链的反应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 成本-反应能力盈利水平边界曲线 供应链反应能力-盈利水平图谱 3、获取战略匹配 不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 战略匹配 战略匹配 Push-pull 战略 Push-pull 战略 Push-pull 边界设置 推动环节: – 不确定性相对较低 – 经济规模很重要 – 提前期较长 – 供应链结构复杂 因此: – 采用预测为主的管理方法 – 焦点是使成本最小化 – 通过资源的使用效率获得改进– 供应链优化 Push-pull 边界设置 拉动环节: – 不确定性高 – 供应链结构简单 – 提前期短 因此: – 响应需求的速度很重要 – 焦点是服务水平 – 柔性和响应性的方法 不同的战略举例 戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。 耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。 不同的战略举例 零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。 沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。 相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。 建立自身战略时 在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素： 企业自身能力 企业成本 客户服务水平 真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点： 能够充分发挥企业优势 为企业带来利润 给客户提供高质量服务 供应链设计的评价指标 1、柔性 2、稳定 3、协