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引例 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 结论 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 第六章 绩效管理 6.1 概述 6.2 绩效考评的程序 6.3 绩效考评的方法 6.4 绩效考评中可能出现的问题及解决方法 6.1 概述 6.1.1 绩效考评的作用 6.1.2 绩效考评的原则 6.1.3 绩效考评的职责分工 6.1.1 绩效考评的作用 概念：绩效考评是指针对每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献和价值进行考核和评价。 作用 管理决策 为企业制定晋升和工资方面的决策提供信息 培训开发 改进低效行为，强化正确行为 为企业的雇员职业发展计划提供依据 促进沟通 加强沟通，有效地保持良好绩效 6.1.2 绩效考评的原则 公开化原则：考评制度、考评的内容及标准、考评的结果要公开 客观性原则：用公认的标准进行客观的评价 同一性和差别性原则：同类员工同一标准，不同类别员工不同标准 全面原则：考评指标应全面化（定性、定量）、考核方式多层次、多角度、多元化 反馈原则：考评结果要反馈给员工 制度化原则：各项工作都要有严格的制度 6.1.3 绩效考评的职责分工 人力资源部门的职责 制定考核原则、方针和政策 拟定考核制度和考核计划 培训实施考评人员 督促、检查和协助各部门按计划实施考评 收集考评信息，并进行整理和分析 根据考评结果向高层领导提供人事决策的依据和建议 管理评估资料档案 非人力资源部门的职责 实施本部门的评估工作 审核本部门员工的评估结果，并对评估结果负责 负责面谈反馈，与员工商讨改进绩效计划 根据评估结果做出本部门职权范围之内的人事决策 向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评的意见 6.2 绩效考评的程序 6.2.1 计划准备 6.2.2 考评实施 6.2.3 结果反馈 6.2.4 结果运用 6.2.1 计划准备 成立考评领导小组：成员包括企业主要领导人、主要职能管理部门主管、人力资源管理专家、员工代表等 制定考评计划：明确考评目的和对象、确定考评内容、确定考评时间 考评内容：德、能、勤、绩；业绩、态度、能力 建立考评标准：绩效标准、行为标准、任职资格标准 选择考评方法 培训考评人员 6.2.2 考评实施 收集信息资料：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、限度事例法、指导记录法 进行绩效考核：自我评价、考核人员评价并汇总相关数据 绩效分析评价：划分等级、量化评价指标、综合同一指标的不同考评结果、综合不同指标考评结果、考核结果的评定 6.2.3 结果反馈 书面反馈：将评价结论以书面形式通知被考评者，并由被考评者写出意见交考评小组 召开考评总结会：公开结果，总结经验，奖优罚劣 反馈面谈：由主管与被考评者当面讨论工作业绩和改进计划 6.2.4 结果运用 制定绩效改进计划 制定员工培训计划、薪酬管理计划和人事调整计划 修正考核标准 6.3 绩效考评的方法 6.3.1 分类量表法 6.3.2 比较法 6.3.3 行为/目标法 6.3.4 叙述法 6.3.5 360考核 6.3.1 分类量表法 评定量表法 清单法 评定量表法 方法： 首先列举一些绩效构成要素，并列出跨度很宽的工作绩效等级 针对每一位雇员从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数 将每一位雇