第十章组织行为3.pptVIP

动 力 例 子 经济冲击 竞争 网络公司股票的起落 美元价值下跌 世界经济危机 全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长 动 力 例 子 社会潮流 世界政治 中东敌对升级 中国市场对外开放 美国“911”事件之后的反恐战争 网上聊天室 婴儿潮一代退休 对城市生活的兴趣提高 二、推行有计划的变革 （一）是指有意图的、有目标取向的活动。 （二）有计划变革的目标： 1. 提高组织适应环境变化的能力 2. 改变员工的行为 （三）有计划变革的程序 卢因模式 图11-11 卢因的3步变革模型 解冻 变革 重新冻结 第一阶段：解冻 — 创造变革的动力。 第二阶段：变革 — 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。 第三阶段：再冻结 — 稳定变革。 （四）谁负责实施变革 变革推动者 管理者 非管理者 组织外的顾问 三、变革的类型与内容 （一）变革的类型 变革应哪里入手？ 结构 技术 物理环境 人员 图11-12 变革类型 （二）结构变革 合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平。 从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构。 重新设计工作安排，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制，改变组织的报酬制度。 （三）技术变革 引进新设备、新工具或新方法，实现自动化或计算机化。 （四）物理环境变革 （五）人员变革 采用开放的办公室设计，改变光线的亮度与颜色，冷暖的程度，噪音的大小和种类，工作场所的清洁程度以及家具、装饰和配色等内部设计。 通过沟通、 决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。 实例：吉奥公司实施的主要变革 1993年4月之前，固特瑞公司(B. F. Goodrich)的分公司吉奥公司一直在生产聚氯乙烯(PVC)，这是个赔钱的买卖－－1991年分公司销售额为12亿美元，亏损1.35亿美元－－所以固特瑞公司卖掉了吉奥。 威廉·派新特受命担任新独立的吉奥公司的最高首脑。他的任务就是要使公司起死回生。在担任公司首脑的头12个月里，派新特进行了彻底的变革，并收到了惊人的效果。 独立的研究与开发顾问公司 管理群体 广告代理 外部的生产厂家 拿佣金的销售代表 图11-9 虚拟组织形态 优点：灵活性 缺点：对主要职能活动缺乏强有力控制。 3.无边界组织 这种组织结构寻求削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于它密切依赖于信息技术，因而也称为T型组织。 第二节 组织文化 （一）定义 是指组织成员的共有的一套意义共享的体系（一系列关键特征），它使组织独具特色，区别于其他组织。 美国麻省理工学院的管理学教授沙因提出组织文化的“冰山模型”。 故事、礼仪等如同冰山一角，是显性的，可观察的文化特征； 员工的观念、价值都是隐性的，在“海平面”以下，是组织内部的共享价值观念，是组织文化的核心； 意识和信念是其上两层共同假设，影响着故事、礼仪等表面文化特征和组织共享价值观念的形成和塑造。 （二）组织文化的本质特征 1.创新导向：员工在多大程度上被期望进行创新活动，如索尼格言“索尼是开拓者”。 2.稳定性导向：组织重视一种稳定、可预测的准则导向的环境。 3.人员导向 ：公正对待员工，支持员工工作，尊重员工的个人权利，如联邦快运。 4.结果导向：管理层重视的是结果而不是工作过程，如摩托罗拉公司采取各种措施已实现产品零缺陷的目标。 5.团队导向：强调团队工作而不是个人成就，如深圳华为公司大力倡导团队精神。 二.主文化与亚文化 主文化体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。 亚文化通常是在组织内部的部门设计和地理分割的基础上形成，它既包括主文化中的核心价值观，又包括部门成员所特有的一些价值观。 三、组织文化的表现形式 （一）故事 故事是指在组织内曾经发生的能够体现组织的价值观、反映组织情况的、经过演化和加工而流传下来的叙述性事件。 故事借古喻今，使公司价值观保持长久活力，为全体员工提供了一种共享的理念，还可以为组织政策提供解释。 案例：李嘉诚的小故事 李嘉诚有一次在回办公室的路途当中，发现一枚金属硬币从眼前闪过，滚到车子下面。李嘉诚下了车，要去捡那枚硬币。在他弯腰要捡的过程中，一个门卫提前把那枚港币捡了起来，并交给了李嘉诚。李嘉诚拿过硬币，从口袋里拿出100元钞票奖励给这个门卫。人们感到很奇怪，别人只是帮他捡1元钱，他却给了100元，为什么？李嘉