质量经理人综合管理能力.pptxVIP

日程安排;1.团队管理 2.沟通技巧 3.激励 4.领导方式与压力管理;什么是团队; 组成团队的要素（5P）;高绩效团队的六个特征;高绩效团队成员的表现特点;;团队的成长阶段;团队领导者的角色 ;克服团队冲突的方法:;信任来自 : ;;;;;1.团队管理 2.沟通技巧 3.激励 4.领导方式与压力管理;信息理解漏斗图;沟通就是沟（渠道）和通（通畅） 对沟通的不同理解就造成了沟通困难和障碍，最终导 致沟通的失败。我们在实际工作过程中，不能有效沟 通确实是最大的一个障碍，是造成工作效率低下的一 个非常重要的原因。 “沟通”就好比“通沟” ;对于沟通，存在以下几种偏见; ;思想;信息（沟通主体） 翻译（编码） 传递（通道） 接受（沟通客体） 翻译（译码） 理解（作出反应） 反馈; 沟通形式：口头、书面、非言语、电子媒介； 沟通方向：下行、上行、平行、斜向； 沟通反馈：单向、双向； 组织系统：正式沟通、非正式沟通； 沟通主体：个体个体、群体个体、组织沟通 ;沟通的形式;25;正式沟通与非正式沟通;单向和双向沟通比较;有效沟通的障碍;消除沟通的障碍;尊重地倾听;31;良好沟通的手段：消除位差;有效沟通的“11C”;1.团队管理 2.沟通技巧 3.激励 4.领导方式与压力管理;1.激发部属的积极性 2.申斥部属的正确方法 3.如何处理表现不好的部属 4.经典的激励理论 ;一.激发部属积极性;（1）需要 需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。 （2）动机 当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。 动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机 （3）激发动机，使其产生组织所希望的行为。 工作业绩（P）是一个人能力（A）与动机（M）的函数 P＝f（A×M） ;激励过程（续）;委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 (1).工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用 (2).工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性;清?顾嗣;明确申斥目的 了解错误的事实 注意申斥方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 注意申斥效果;三、如何处理表现不好的部属 思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励;1．马斯洛的需求层次理论 2．赫茨伯格的双因素理论 3．麦格雷戈的X理论和Y理论 4．麦克兰的成就需要论 5．弗鲁姆（弗隆）的期望理论 6．亚当斯公平理论 7．斯金纳强化理论 ;1．马斯洛的需求层次理论 2．赫茨伯格的双因素理论 3．麦格雷戈的X理论和Y理论 4．亚当斯公平理论 5．麦克兰的成就需要论 6．弗鲁姆（弗隆）的期望理论 7．斯金纳强化理论 ;马斯洛需要层次理论;赫茨伯格的双因素理论;麦格雷戈的X理论和Y理论;;亚当斯公平理论;公平理论;横向比较; 1） 成就需要理论的内容 A.成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。 B.依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。 C.权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2）成就需要理论在管理中的应用 A.提供能够发挥个人能力的工作环境。 B.尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其 工作成果及时反馈。 C.注意培养员工的成就需要。 D.由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的 工作环境，培养员工的成就需要。 E.高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。 ;弗鲁姆（弗隆）的期望理论;M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。 效价，是指一个人对达到某种预期成果的偏好程度，即对工作目标有用性（价值）的评价； 期望值，是指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。;斯金纳强化理论;正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。 负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。 惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。 零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。;;激励过程：;案例分析：黄工程师为什么要走;案例分析：黄工程师为什么要走;案例分析：黄工程师为什么要走;1.团队管理 2.沟通技巧 3.激励 4.领导方式与压力管理;领导方式菲德勒图;领导成熟度与之对应的