房地产开发管理九大误区.doc

房地产开发管理九大误区 房地产开发管理九大误区提要：组织机构设计不合理组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在 其它精品 房地产开发管理九大误区 一、缺乏中长期发展规划 根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规划： （1）会使员工因没有”共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，”不可思议”地跳槽。 （2）金融机构的”客户评价”低，更难引入机构投资者。 （3）最主要的，总经理都不清楚企业的SwoT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划”有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数企业缺乏中长期发展规划！ 二、法人治理结构不完善 绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以”旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在： （1）《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订； （2）缺乏与《公司章程》相配套的”细则”或”规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。 因为几乎所有的国有改制企业都是三套班子（董事会、党委会、经理办公会）重叠，甚至是五套班子（董事会、党委会、经理办公会、监事会、工会）重叠，因此经常会出现七个领导组成五套班子、董事会讨论经理办公会的议题、中层干部还要经过党委会讨论等不可思议的事情，致使”班子”成员之间出现新的矛盾，许多事情议而不决，降低了决策速度和市场应变能力。 （3）没有”预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有”对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如”一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像”畸形儿”。 三、组织机构设计不合理 组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在： （1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是”画一个组织机构图”。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。 （2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于”模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。 （3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是”自己写自己的”。于是，一个人、一支笔、一张纸，能想多少条就多少条，本来有35条，可能只想起来了7条。比如，财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能，细化后有四十多项职责。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。于是，没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了”灭火队员”和”不断开会和协调的机器”。 （4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有”回扣”问题，但又没有证据