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供应链管理笔记 供应链管理就是如何优化产品流、信息流和资金流客户 供应商 产品流 信息流 资金流 供应链的复杂度 复杂度影响公司的灵活性，分散公司的采购量，降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源的利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。 成熟的行业（ABB从事的领域），市场的关注重心是价格，而不是差异化的设计。 复杂度的几个原因： 设计独特，缺乏产品标准，缺乏对产品线的协调管理 部门之间的壁垒和目标冲突 公司要发展，创造性不可或缺，但问题是，不管是什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运。 降低复杂度的四个方面： 成立标准化班子 强化产品线管理 强化产品开发过程的审核 早期纳入供应商 分散采购转向集中采购 建立规范的合格供应商目录 保证合格供应商目录的先进性 针对不同的材料，制定不同的采购策略 在公司高层的支持下，向设计人员、产品规划人员宣传降低供应商数量的好处，主要结合呆料、缺料、项目延期等情况 从一类产品开始做，在举一反三 供应商整合 集中采购 设计标准化 合格供应商清单，即给供应商发准入证，不参加新产品研发就没有资格批量供货 作为采购方，如何处理供应链末端的问题 供应商开发 帮助一级、二级供应商完善它们的管理体系，并推动它们培养自己的下级供应商 信息共享 与一级、二级供应商及时共享市场信息，以避免不准确、不及时的情况 Purchasing from customer Class second supplier Class first supplier MS SCM 直接管理 直接对二级供应商进行管理 个人观点：临时性措施，主要要通过培养一级供应商的能力来实现，否则一对多的情况，管理分散，是对采购方巨大的资源浪费。 供应商管理 供应商管理指标体系包括七哥方面：QCDSTAP 一级指标：质量（Quality） 成本（Cost） 交货（Delivery） 二级指标：服务（Service）技术（Technology）资产（Asset）员工和流程（People/Process） 个人观点：采购方的按时交货率统计方法要与供应商进行沟通，按时交货率指标举例：95%按时交货，5个工作日内100%到货 以上三个指标为量化指标，需要在实际工作中考虑有哪个部门来统一负责 服务指标：基于肯定供应商价值的角度为出发点，在公司内部不同部门进行供应商满意度的调查，以进行辅助管理。比如：售后服务的响应速度 技术指标：第一，评价供应商自身的设计能力 第二，供应商参与采购方设计的能力 第三，技术蓝图与供应商共享 资产管理：定期审核供应商的资产负债表 员工与流程：供应商员工的素质及员工发展机制 流程管理主要是供应商有关的业务流程，比如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信息沟通等 采购不仅仅只是讨价还价，更多的是管理供应商的总体绩效 年度降价：师出有名 实现年度降价有两种途径：说服和压服。在供应过剩的市场中可以偶尔有条件的使用压服。 常用降价依据： 生产效率提高-人工费用提高 生产价格指数下降 供应商持续改进 学习曲线-战略伙伴，起初报价已经提出此因素 规模效益，总采购额的上升使得供应商的单位管理费、设备折旧、营销费降低 最终客户的降价压力 年度降价怎么定？ 统一降价基准，以上年为基准；以市场价为基准；以产品生命周??为基准；以上年revenue为基准，以年度降价和库存挂钩 总部对cost saving的要求 财务部门是怎么衡量降价的 个人观点：参考整个产品售价的下降 个人观点：结合上述要求，并结合物料的成本比例进行年度降价策略制定 大同ABB年度降价的基准是什么 海外供应商的管理 作为战略供应商对待 个人观点：让供应商定期组织免费培训，向供应商学习先进的经验及设计知识，收集整理，用于开发新的供应商。 定期组织高层之间的会议，稳固其“战略心理” 找一个实力对等的竞争对手或在他个别薄弱环节找个竞争对手与其竞争，通过价格和配比来调节，不断促进降价 取消供应商必须做好数据分析，安全的后备方案和风险分析 问题： SCM的KPI除了COST SAVING还有什么 SCM有没有什么规则，定期对那些物料进行市场价格的分析，如何分析？ SCM是否有供应商分类策略，比如战略供应商，优先供应商等 后续学习的内容： 六西格玛黑带 生产与库存控制认证 工业工程 资产负债表 2014/5/9 SCM的流程文件和KPI 2014/5/5