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绩效管理双刃剑 　绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙。 　　许多管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好？如何确定最佳绩效目标？应该重点考核哪些工作指标？企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标？ 　　本期《世界经理人》杂志邀请上海家化联合股份有限公司人力资源总监黄阅、合胜计算机科技有限公司总经理施巍与行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师宋劝其，一同探讨上述问题。 　　绩效指标并非越高越好 　　不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器，然而，实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。例如员工为了降低库存，甚至把库存产品埋在地下。出现这种现象，到底是因为什么？ 　　宋劝其：绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的杠杆。”公司所有的工作都是从制定目标开始。然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过1小时，对设定目标的重要性缺乏认识。 　　总结起来，有三种情况最容易出现目标设定偏差：第一，人员更替，新官上任不了解公司情况就下达任务；第二，领导人盲目将压力传递给下属，只定战略不定支撑战略的具体计划。巴菲特曾经说过，没有计划就等于正在计划失败；第三，没有制定实现目标的正确流程，公司缺乏对业务现状和解决问题能力的讨论机制。 　　黄阅：如果目标设定得过低，低于市场的平均增长，品牌的市场份额就会下滑，员工也会感觉工作没有挑战性，个人价值难以实现。然而目标设定得越高结果就越好吗？事实上肯定不是这样的。制定绩效目标是为了实现公司战略，公司需要持续与稳健地增长而不是突击完成一两个任务。现在上海家化制定出了五年的战略目标，公司每年需要走到哪一步非常清晰，这些战略目标分解到部门和员工以后，员工也会看到自己每一步需要走到哪里。我们希望员工获得他们能够认同的、具有挑战的、合理的工作任务。 　　我们制定具体绩效目标基于两个思考角度：一方面是我们希望获得什么样的增长？这种增长应该是符合市场竞争情况，同时提升品牌认知与用户满意度的。另一方面是分析影响目标的因素有哪些，我们存在哪些困难和问题，我们能够做到哪些改善行为。比如说我们希望销售额增长30%，增长应该从何而来，哪些品牌、品类应该重点投入，是开发新的渠道还是提高单店利润？我们会制定具体的实施计划。 　　“埋库存”暴露了企业库存和财务管理的短板，在合理的绩效目标制定流程下，这种初级错误本不该发生。绩效目标的制定过程，也应该是企业梳理问题的过程。那么，企业应该如何制定绩效目标？ 　　宋劝其：制定绩效目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。从公司层面来说，确定绩效目标值往往要根据三方面因素综合考虑：行业增速，企业历史发展数据和企业现状诊断。如果企业在行业内的市场占有率不高，行业对企业影响不大，就应该重点关注自身问题。通过诊断企业问题，不仅能够梳理绩效目标，也有助于调整战略方向。 　　从中层领导的角度来说，可以通过五个步骤来制定部门绩效目标（参见表一）。这个过程中有两点要特别注意。首先是目标必须可以衡量，德鲁克曾经说过，没办法衡量的事情就没办法管理，管理首先要衡量。但是衡量不是量化，很多领导者将不适合量化的指标直接抛开，或者通过一个复杂的公式机械量化，都不会取得好的效果。应该将可以量化的工作量化，不能量化的工作具体化。另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时，一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标，保证目标的严肃性。 　　 　　黄阅：我们采用OGISM系统去指定绩效目标。O（object）是我们的战略目标，G（goal）是数值目标，I（issue）是课题，S（strategy）是策略，M（measurement）是衡量方法。通过这样的分析，从公司到部门都会清楚自身的使命。我们要成为什么样的公司，为了达到这样的目标我们需要做什么，做到什么样的程度，怎么做，都可以一个链条贯穿下来。 　　上海家化是一个多品牌的公司，每一个品牌在所在品类所处的市场地位不尽相同，对其要求也不一样。比如说六神在花露水品类中占有绝对领先优势，市场占有率在60%以上。一个领导品牌有没有推出新产品、有没有新的推广动作以及其销售额的增减，都会影响整个市场的变化，我们会在把握市场趋势的基础上，结合具体的预算投入和行动来制定目标。而对一些竞