“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划.docVIP

“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划 ……………………………………………………………………………………………………………… (Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。 当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。 之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管