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团队执行力知识点 企业发展一般经历创业期、成长期、成熟期三个阶段，成长期又分为高速成长期、规范期、巩固期（精细化阶段）。企业从创业期迈向成长期，企业的组织能力不足支撑企业的高速发展。结论：成长型企业最重要的战略就是打造核心竞争力。否则即使不被淘汰，也只能碌碌无为。什么是核心竞争力？核心竞争力是针对独特客户价值的组织执行能力。核心竞争力的来源于两个方面：总裁的洞察力/预见力（战略）和组织执行力。组织执行力又分为两个层面团队的执行力和干部的领导力。什么叫做执行力？执行力就是把目标变成结果的行动能力。执行的起点就是清晰的结果定义。执行力系统的结构:执行文化系统——运营管控系统——结果管理系统——责任管理系统——执行策略系统——执行源动力系统 一、执行文化系统：（到底是什么支撑着我们的业绩？—业绩定律——业绩背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。） 1、业绩的背后是团队 “如果你把我们的资金、厂房、及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。” 李东生向全TCL公开自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：A没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行一致。B企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重度化了企业的氛围。C对于一些没有能力承担责任的管理干部，过于碍于情面，继续让他们身居高位。 一个优秀的团队应该具备的特点：明确的并且获得共同认同的目标、有一个敢于承担责任的领导、执行过程中保持动作、声音和思想的统一（至少不冲突） 。 那么如何让你的团队进化？——PK。对抗产生效率。 2、团队的背后是文化。 成长型企业的文化现状：三大落后文化导致执行力严重流失——能人文化、模糊文化、熟人文化。 企业必须打造商业文化：以客户价值为方向、以结果为导向、以职业化为底线。 3、文化的背后是心态。 （1）心态的方法论：A+B=C原则即：问题+态度=结果。逻辑关系：1.我们无法改变问题，但我们可以改变对待问题的态度。 2.态度决定结果。 （2） 100%责任思维——即使。。。我也要。。。因为。。。 如果我们是旁观者，我们当然可以用“法官的逻辑”，它表征着社会的正义和我们内心的良知！如果我们是当事人，我们就应该用“当事人的逻辑”！只有我们把自己看做当事人，我们的行为才会真正得到改进！遗憾的是，我们总是在不经意间把这两种逻辑用反了：我们是当事人的时候，却用了法官的思维。 当事人逻辑：别人的“错”，证明不了自己的“对”。结果不好，就已经是最大的“错”。如果我是问题的一部门，我应该先解决我的问题。 4、心态的背后是投资。 1）、如果我们不改变员工的心态，更大的结果从何而来。 2）、培训的作用是将社会人训练成公司人！ 3）、投资心态，收获文化；投资文化，收获团队；投资团队，收获业绩。 二、运营管控体系（4R运营管控体系） 1、管理中的4大痛苦：动力问题（谁能告诉我，员工和我走多远？）、协调问题(谁能告诉我，内战还要打多久？)、效率问题（谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？）、持续问题（谁能告诉我，我的企业还能活多久？）。 2、运营管控层面的四个缺乏： ①缺乏有针对性的经营计划 ②缺乏明确的岗位职责与职能分工 ③缺乏对经营过程的制度化管理 ④缺乏一套科学有效的绩效考核办法 3、4R运营管控体系： R1——结果定义 A组织层面——经营预算系统指定企业目标，并将计划的任务层层分解。把年度的战略主题落实到部门和具体的行动中。 B员工执行层面给—对分配的任务进行结果定义，并进行指定详细的行动计划。 R2——一对一责任 A组织层面——进行角色定位，明确每一个岗位的责权利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人。” B员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千金重担众人挑。 C责任稀释定律：人越多，责任越少！人越多的情况下，人越感到这是与我无关。人越多的情况下，人越感到时间发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。任何人进入组织后，能力下降30%。 R3——过程检查 A组织层面——对战略的实际运营过程进行监控。以事实和数据为基础，对相关责任人进行业绩的定期质询，提倡整改方案，以保证年终经营目标的实现。 B员工执行层面——通过信息系统定时检查责任人的完成情况。通过了解和沟通，把问题解决在过程，不让错误的发生。 C管理的前提