Chap07_领导行为.ppt

7-* 7-* 领导行为 “你总是知道该做什么，但难的是去做。” ——诺曼·施瓦茨科夫 美国陆军 第7章 概述 有效领导者和无效领导者之间的不同需要看他们的行为和结果 领导行为可以被观察和测量 人格特质，价值观，智力不能被直接观察，但是他们可能有助于有效领导行为 影响领导行为的其他两个因素是追随者和情境 追随者和情境两个因素可以帮助决定一种特定的领导行为是“差”还是“好” 为什么研究领导行为 大量的领导者拥有权力既不知道如何构建和激励团队，也没有意识到自己行为的负面影响 领导行为是智力、人格特质和偏好、价值观、态度、兴趣、知识和经验的函数 随着时间的推移，领导了解和辨别出最适合的和有效的行为 个人差异，追随者和情境变量在领导者的活动中发挥很大作用 领导技能积木 行为/技能/任职能力 结构维度和关怀维度 员工与工作为中心的维度 领导方格 360度反馈 素质模型 领导补给线行为 社区领导行为 知识 经验 智力 人格特质 类型和情商 价值观、兴趣、动机/目标 早期研究 俄亥俄州立大学开发领导者行为描述问卷，被描述为行为的独立维度。 关怀维度是指一位领导者对下属的友善和支持程度。高关怀的领导者会代表下属的利益说话，表现出对下属工作的赞赏以表达其支持和关心 结构维度是指一位领导者对达成工作目标和完成任务的强调程度。高结构的领导者会从事任务相关行为，如最终期限和确定绩效标准 这些维度是独立的连续统一体 早期研究 密歇根大学鉴定了4种类型的领导行为，其与有效的团队绩效有关 强调目标和工作促进都是工作重心维度的行为，这与领导者行为描述问卷的结构维度相近 领导者支持和相互促进是员工中心维度的行为，这与领导者行为描述问卷的关怀维度相近 工作中心和员工中心行为是连续区间上的两极 两个大学研究结果表明，不存在一套总是与领导成功相联系的、普遍适用的领导者行为 领导方格 概念框架关注： 识别关键的领导行为 确定这些行为是否与领导成功存在正相关关系 开发这些与领导成功相关的行为 领导方格论从两个维度来描述领导者行为：关心人和关心生产 “关心”反映了领导者关于工作场所中的人的基本假设，以及财务指标对领导风格的重要影响 最有效的领导者是既高度关心人、又高度关心生产的领导者 领导方格 中庸之道型管理 团队型管理 工作的完成来自于员工的奉献；由于组织目标的“共同利益”而形成了相互依赖关系，创造了信任和尊重的关系 乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能 贫乏型管理 对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系 任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度 关心人 关心结果 低 低 高 高 素质模型 素质模型描述了组织成功需要的行为和技能 所有的组织素质模型分为四个主要类别 个人技能：适应压力，目标导向 人际技能：沟通，建立关系 领导技能：建立有效的团队 商务技能：战略性思考 霍根和华伦费兹模型： 允许人们看到模型之间的联系 预测改变不同的领导行为和技能的难以程度 指出什么样的领导行为必须展现出有效 领导素质模型 素质： 分析问题、制定决策：有效分析问题，及时制定明智、符合逻辑的决策。 战略性思考：以更广泛的视角看待问题（如从不同行业、市场、竞争的视角来分析信息）； 审 慎思考可能的决策与行为的战略匹配度。 财务和技术能力：在解决客户、运营、财务问题时，表现出很强的技术和财务知识。 在客户、运营和财务上做出明智的平衡决策。 计划和组织：提出清晰的目标和制订行动计划，组织资源以达成业务成果。 管理执行：指导和监督绩效，在必要时进行干预以确保达成业务目标。 激发共享目标：成功地引导员工对使命、愿景、价值观和组织发展方向的认同，激发员工动力。 推动变革：挑战现状，寻找方式来改进团队或组织绩效。推荐新举措，或推动他人开展变革。 建立人才基地：理解人员需要支持业务目标（如资质、能力），识别、充分运用和开发才华卓 越的团队成员。 促进团队合作：创建一种员工能有效合作以达成目标的环境。 创建公开沟通氛围：清晰地沟通，并创建一种分享重要信息的环境。 领导素质模型 素质： 建立关系：开发和保持与直接下级、同事、管理者和其他人员的有效工作关系，行动表明维护 有效工作关系是当务之急。 关注客户：总是保持对客户需要的关注，行动表明有高度意愿提供卓越的客户服务，积极寻找