Champions人力资源最佳实务.ppt

, Spring 2002 HR Champions人力資源最佳實務 第一階段：看電影 Opening Summary: Linda Strategic Partner: Janet Change Agent: Ally Employee Champion: Phyllis Administration Expert: Stella 第二階段：談影評 Support Team: Jennifer, Jason, Alex Branda 八大環境挑戰及其與HR的關係 人力資源多元化角色模型 共同承擔責任 人資專業人員必須確保四種角色的工作完成，但不需親自執行四種角色的所有工作。 做策略夥伴，須克服挑戰 組織診斷架構 再造工程：階段一、改進流程 再造工程：階段二、重新思考價值創造 超越簡化及改進流程，進一步重新思考執行工作所需的結構。 價值傳遞的機制及其戰略位置圖 共享服務組織流程 成為行政管理專家 – 關於共享服務組織 釐清共享服務組織的多元化角色 不僅通才：人力資源服務經紀者+事業單位團隊管理顧問+變革的超級輔導員 不僅策略：側重有效率的日常工作 不是制定：要提供專長服務 定義共享服務組織的成功 Quality：顧客滿意度 Productivity：提高HR的質與量，降低成本及人數 Efficiency；有效加速提供顧客服務的時間 認知共享服務組織的潛伏問題 權力的轉移：團隊精神的考驗 缺乏人性：跳脫人事的傳統迷思 職責：以專業溝通的方式提供服務，不是以職責論英雄 共享心智：HR自己有沒有身分認同的共識？ 影子幕僚：當部門經理人“外遇“…以第三者負責人力資源工作(如特別助理…) 員工鬥士(employee champion) 需求與資源對員工憂鬱的影響 需求略大於資源→發揮潛力與創意，尋找另一個解決問題的可能性 員工憂鬱來源與解決之道 平衡工作需求與資源 三種變革方式 行動變革(Initiative changes) 實行新方案、計劃，如新的組織架構、顧客服務、品質改進、降低成本計劃等 流程變革(Process changes) 著重執行工作的方法，先確認核心流程，再透過工作簡化、附加價值評估等以改善這些流程 文化變革(Cultural changes) 指公司對經營事業的基本方式重新概念化;員工及顧客對公司的認同感也會同時產生轉變 建立行動變革與流程變革能力 文化變革 HR人在變革中所扮演的角色 倡導者 建立文化變革模式、維持主管對於文化變革的高度注意力 促進者 對外：從旁支援外部促進者，提供必要的技術支援 對內：幫助員工檢視、管理、執行新工作的流程 對上：協助管理階層發展必要的能力，促使經理人本身變成促進者 設計者 重新設計人力資源制度，如人員配置、發展、考核、報酬、組織設計、溝通方法等 示範者 HR人本身也須加入變革行列，親身體驗文化變革，成為變革典範 HR for HR：組織診斷建立八大議題 What’s Next? What’s so?為何會如此？ So what?所以應該要如何？ 人力資源社群－各種夥伴關係 Now what?接下來又該如何？ 挑戰1：人力資源理論 挑戰2：人力資源工具 挑戰3：人力資源能力 挑戰4：人力資源價值主張 挑戰5：人力資源治理 挑戰6：人力資源生涯規劃 挑戰7：人力資源職能 回憶點點滴滴… 八大環境挑戰及其與HR的關係 人力資源多元化角色模型與共同承擔責任 策略夥伴：組織診斷架構 行政專家：改進流程及重新思考價值創造 員工鬥士：平衡工作需求與資源 變革代理人：三種變革方式及步驟 Strategic HR ＆ HR Strategy (HR for HR：組織診斷建立八大議題) Next： What’s so? So what? Now what? 員工鬥士補充資料 從社會學理論看員工鬥士的定位 從結構功能論：為達成組織功能正常運作之目的 從衝突論：既得利益者為保有利益不得不然 交換理論：藉由不同目的與行動,滿足彼此利益 角色的衝突 角色的衝突（員工 vs 主管 vs 企業主 ） 資源分配的衝突 陷阱 角色定位象徵大於實質 員工鬥士與部門主管的責任 變革代理人補充資料 變革與變革者 變革之字面意義 變化改革 中國最早的變革意義：禮記?大傳 「立權度量，考文章，改正塑，易服色，殊徵號，別衣服，此其所得對與民變革者也」(原文出處：辭源) 馬基維利說變革 「沒有什麼比變革更為困難、風險與不確定，因為既得利益者視變革為毒蛇猛獸，百般阻擾」 唐理查(心理學家)認為理想的改革型人物 改革型人物之所以判斷力優越，是因為他們根據現實狀況來評斷，而非根據理想 在華人社會推動變革的原則 尊重傳統、事緩則圓 取得高階主管的認同、配合高階主管的步調 大處著眼、小處著手 主架構點滴在心、實作