销售组织结构改善，人员素质亟待提高.docVIP

企业改进销售组织,提高销售人员 素质的思考 ------销售组织结构改善，人员素质亟待提高 摘要：中石油润滑油公司在成立之初的区域混业销售模式下，经过三次变革到现在的销售代表制下的分产品线精耕细作，使贴近市场的差异化销售，更符合同质化市场的竞争需要。多年来，销售代表制为中石油润滑油公司销售业绩的提升起到了积极的作用。但是，随着工业企业的技术改造，设备不断更新。专家销售的理念不断升级，销售人员的素质将亟待提高。 前言 销售组织结构的改善落脚点在人员的优化组合。要实现润滑油业务持续、稳定、协调发展，最根本的是人。最根本的表现在我们销售代表队伍的执行力上。本文就中石油销售代表制下的销售人员素质怎样提高进行一些探讨。 润滑油公司销售组织结构改善的历史与发展 2000年12月挂牌成立，是中国石油旗下的润滑油专业公司。下属10个润滑油厂、6个销售分公司、２个研发中心。年基础油接收量150－180万吨，基本涵盖了所有类型。拥有昆仑、飞天、七星、大庆等9个润滑油品牌。能够生产13大类300多牌号的润滑油产品。 2004年初开始实施销售代表制，推进专业化销售进程。2005年实施“品牌统一”的经营战略和多个副品牌战略。促使销售结构发生了变革。 华东地区（一市四省）全年用油量约100万吨，是国内润滑油消费最大地区之一，约占国内润滑油需求总量的22.73％，其中，上海市消费量19.07万吨、江苏省28.79万吨、浙江省27.65万吨、江西省10.29万吨、安徽省14.2万吨。而每年进入该地区的润滑油流通总量约120万吨，大大超过了华东地区实际需求量，导致区域内供求关系严重失衡，主要原因是上海与苏、锡、常地区有大量油品销售到区域外市场。流通总量与需求总量之间存在着大幅度差额，由于这部分差额在流通和调和上的灵活性，对当地市场的润滑油品种结构和价格走势有着巨大的影响和调节作用。为了最大限度的了解并满足市场的需求，我们必须搭建并维护好三座桥梁：我们与消费者之间、我们与经销商之间、经销商与消费者之间，整个销售过程的信息流、资金流、物流等等都只有通过这三座桥梁才能得以正常运转。销售代表正是维护这三座桥梁完好、畅通的工程师。 销售组织转型的八个步骤： 产生紧迫感 考虑市场和竞争现状。 由于润滑油市场品牌众多，产品的来源渠道比较混乱。国外进口品牌及国内大型炼厂和地方小炼油厂生产的产品在同一市场上共同进行博弈，良莠不齐造成用油环境恶劣。 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇。 在上述环境下中石油及时整合原有企业固有的品牌，集中力量主推 “昆仑”，是企业抵抗外力风险，重视市场之需，也是提高企业寻找开发渠道的集中体现。 建立强有力的领导联盟 组织一个强有力的群体来统领变革。 加强组织机构建设，建立市场开发部、物流部等业务部门来支撑业务的展开。 鼓励群体成员协同作战。 鼓励部门之间、员工间协同作战，如开发大型终端企业，需技术研发人员、销售部门及经销商等协同作战。才能更快更好的促进油品的准入。 构建愿景规划 设立公司的销售目标，紧紧围绕此目标部署战略战术，以其达到目的及要求。 建构愿景规划，帮助指导变革努力。 公司设定五年及十年的发展规划，针对竞品及更高端的产品进行有步骤的规划发展方向，适时纠偏。 设计实现这一愿景规划的战略。 公司应用制定的方针目标，对下属企业进行责任制的签订。指导规划的实施完善。 沟通这种愿景规划 利用各种可能的媒介手段， 与别人沟通新的愿景规划和战略。 通过领导联盟的示范来传授新行为。 授权他人实施这种愿景规划 扫清变革途中的障碍。 改变严重损害愿景规划的体制和结构。 鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为。 计划并夺取短期胜利 为有形的绩效改进做出规划。 实现这些绩效改进。 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励。 巩固已有成果，深化变革 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策。 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发。 利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程。 使新的工作办法制度化 阐明新行为与企业成功之间的联系。 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人。 企业存在的理由和定位 企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、员工、社会都满意”，这是企业长期立足之本！ 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。 企业使命的定位：生存目的定位，企业经营哲学定位，企业形象定位。 企业功能的定位：产品，市场，技术，顾客，自我认知。 企业营销变革