员工绩效评价和管理经典实战版53”.pptVIP

付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 （英国行为科学家L.W.波特） 公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定 公司的绩效改进计划目标 对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础 注意门槛值、期望值和挑战值 可引入标杆管理 各项指标对公司整体战略目标贡献和作用的大小 部门或岗位各项职责的重要性情况 部门或岗位各项工作的工作量大小情况 被考核对象个人未来发展方向的选择 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识 技能 态度 外部因素 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 沟 通 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 What —评价什么——评价内容 Whom —评价谁 ——评价对象 How —怎么评价——评价方法 Who —谁来评价——评价信息源 When —何时评价——评价周期 Why —为何评价——评价结果应用 “结果说” 绩效是结果（results） “行为说” 绩效是行为（behavior） “潜力说” 绩效是以素质为 基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）、目标 （objectives or goals）、产量 （outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。 观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。 业绩考评 素质考评 行为考评 外部环境 态度行为 能力素质 员工业绩 内部条件 员工绩效的形成要素图 考评重点 优点 不足 素质主导型 “他这个人怎么样？”个人品质 适合员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评 难把握