kpmg绩效考核体系研讨.ppt

? KPMG Consulting 2001 研讨内容 毕马威管理咨询推崇的绩效管理体系 ? 绩效管理体系建立的指导原则 ? 绩效管理体系的具体设计 战略性管理体系 Performance CommitmentSM 是毕马威管理咨询特有的绩效管理方法 该绩效管理方法从三个主要方面为客户增进价值 什么是平衡计分卡? 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统 什么是平衡计分卡的四个方面? 为什么公司需要平衡计分卡? 向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向 帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划 通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上 指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程 辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理 平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用? 设计平衡计分卡的流程如何? 在设计平衡计分卡时有哪些考虑点? 通常是从四个方面来确定绩效: 如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系? 研讨内容 毕马威管理咨询推崇的绩效管理体系 ? 绩效管理体系建立的指导原则 ? 绩效管理体系的具体设计 最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度 研讨内容 毕马威管理咨询推崇的绩效管理体系 ? 绩效管理体系建立的指导原则 ? 绩效管理体系的具体设计 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 用组织绩效管理流程考核部门绩效 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 提高净资产 回报率 关键成功因素 净资产回报率 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 提高企业盈利 水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 税后净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费用，提高净利润 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1 当期销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 加强清欠工作的开展力度 1.4 清欠工作完成率 公司、销售部、市场部 公司 财务部 公司、财务部 安保部 提高利润率 1.1.3 销售毛利率 公司、销售部 降低资金闲置成本 1.5 资金闲置成本 财务部 示例 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 增加一批协议户平均销售收入 当期销售收入 增加来自终端的平均销售收入 增加来自终端甲渠道的销售收入 增加来自终端乙渠道的销售收入 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 一批协议户平均销售收入 终端甲平均销售收入 终端乙平均销售收入 商务渠道销售收入 纯流通市场销售收入 终端甲销售收入 终端乙销售收入 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 增加销售收入 1.1.1 关键绩效指标 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8 主要负责部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续) 增加来自出口产品的销售收入 1.1.1.9 代理渠道丙销售收入 代理渠道丁销售收入 增加来自商务渠道的销售收入 核心指标 一般指标 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部、