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第 0 贴：老K日志（018）告诉你怎么管理1000人（个人心得，美承经理人必看） ??发表时间：08-28-2006 02:59 下午，和徐瑞，李彬，霍晓一起坐车回上海，路上谈起公司管理的话题，我对徐瑞说：要不是你回北京生小孩，我就不会有亲自参与具体管理的机会了，我对公司运营的理解，恐怕也不会有现在这么深刻。之前，各位分公司的经理，都极力反对我参与具体的管理的，大家都说，我碰哪块，哪块就乱，我自己也是这么认为的，善于激发蔬于流程和规范，是我一贯的特点。2年前，徐瑞想卸掉索电总经理的担子时，我都有点无所适从，因为一下子似乎看不到有合适的接管者，对自己可能要去直接管理这样的事实，简直有点恐惧，零售这么细致的事，我该怎么做呢？之后请来了候小姐，因为一个美国公司的挖角，索电总经理的职位再次出现空缺，不得已，我只好自己亲自上阵，当时自己有点苦闷的，因为我是在做自己不擅长甚至可以说不怎么喜欢的事。没想到的是，不得不为之的2年实践，不仅仅让我越发喜欢上IT零售，更让自己对公司的管理有了更深的认识，现在对于自己驾驭美承的能力充满了无比的信心，也坚信自己可以打造出一支业内无敌团队！即将从索电退位，我总结了一下这2年的经验，以供大家分享：1；首先相信自己身边就存在不少人才，关键在于我们如何定位，如何激发。因为我不喜欢过细的管理，也不喜欢把自己搞得很累，在接手索电管理权时候，我首先想到的是如何搭建一个团队，并注意让团队成员能弥补我的不足。比如，把王总监的价值最大化，让他能自动地和我形成补位关系，让徐瑞当我参谋，让我的决策不至于太随意，大胆提拔新人，营造个人成长空间树立成长标竿。这样下来，我真正用在索电的时间就不必很多，自己休假的时间也可以充分保证。2年来，我很好地吸收王总监，徐总，魁总身上的特点，王总监强调规范专业，魁总凡事都喜欢说流程，徐总的敏锐感觉最有价值。2；用最积极的思维去做事。举例，SONY厂商对店面要求很高，经常来检查店面，并对美承员工很多批评，初期，我们感到很难受，有点躲着厂商的人了，很多部门经理对SONY都有怨气，关系颇为紧张。对此，我提出转换思维，即：SONY厂商的员工，不拿美承工资，却帮助我们做好店面，何乐而不为啊，所以，我们应该举双手欢迎，来的人越多越好，越频繁越合算啊。非常有意思的是，我们的思维转换之后，我们与厂商的配合很快就默契起来，没有SONY给予我们的压力，就不可能出现美承ESHOP今天的局面，这就是积极的思维方式。再比如，客户投诉，你觉得很麻烦棘手是一种思维，但是有没有想过，处理投诉，是给客户创造感动的最佳时机呢？我们可以把每一次投诉的处理，都当作宣传美承的机会，将客户价值放大的机会，同时，借此不断优化公司的服务流程。这就是积极的思维方式！倡导积极的思维方式，不仅仅极大地提升团队战斗力，而且，会让很多人更快速地成长，甚至能改变一些人的人生命运。这样的工作氛围也让人开心。3；请人要慢，赶人要快对于不合适美承价值观的人，或者不利于团队合作的人，要以最快的速度清除，越快越好！劣币逐良币，谨记谨记！有些人有能力，但不适合美承，也早点了断，否则害公司也害别人，耽误这些人的前程又何必呢？齐心协力的团队，哪怕能力差点，也能战无不胜的，因为竞争对手公司，可能连团队的概念都没有。即使是关键岗位，也要先把不合适的人下掉，再去物色人选，而不要等着接替的人找到之后再去处理，次序极其重要！！！请人离开，最好的方法，就是简单、直接、真诚地谈开。曾经有一个部门经理，人很不错，我个人也比较喜欢，但是公司传言，他参与了一些假公济私的行为，调查之后并没有找到相关证据，他自己也表示自己很清白，可是我心里还是有点疙瘩，于是，直接和他讲开，我无法让自己一点也不怀疑他，这种怀疑可能潜在地影响我用人的决策，虽然有不错的能力，但估计我们很难把他放在敏感而且重要的岗位上，所以，如果他不能让我们彻底释疑，那么呆在美承，他很难得到快速晋升，不如另谋高就吧。听说，这个人发展得不错，祝福他，希望他也能确立这种坦坦荡荡的用人风格。4；不要在下属面前当老师！很多分公司的总经理，因为做到了一定的业绩，所以自我感觉都不错的，很自信，这是好事，但不知怎么的，都有教育人的爱好，教财务经理管理财务，教市场人员如何营销，教店长如何做店，等等，我可以说，几乎每一个主要经理，都或多或少地有教别人的嗜好，教育员工的苦心可佳，但是有没有想到以下后果呢：A；外行教内行，越教越坏！B:总经理变成万金油，下属依赖型得以强化，总经理做得很辛苦。C:公司员工风格开始出现一致化，企业包容性下降。。。。。。。有时候教教别人怎么做事，是必要的，但是，我再次强调，这种老师角色很难当好，一般人实在难堪重任的，除非你真的特别厉害！就算你是通才，这个总经理做得也会非常辛苦，没什么意思。况且，你很难教出比你还强的高手，