宝龙集团人力资源部精目标管理与绩效考核.ppt

【目标管理与绩效考核】;【目标管理】;目标管理的优点：;HEWITT 1994 统计;目标管理理论创始人:彼得-杜拉克;目标管理定义及与绩效考核的关系;目标管理执行过程;目标管理与“P-D-S”循环;举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度 ;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;设定关键考核指标 （KPI-?Key?Process?Indication ）;;SMART 目 标;目标设定的来源;设定目标的程序;设定目标的形态;第二类形态;第三类形态;理想目标的设定要件;设定目标的步骤;主管如何沟通、协调部属的目标;三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 ???管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图;目标体系图;目标体系图;总 目 标;三、有谁来订立总目标 最高管理者：董事长或总经理 企业所设立的专职部门 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布;单 位 目 标;KPI的抽取与分解示例：企业级KPI ;部们级KPI：分解到人力资源部;目标管理卡;课堂练习;目标管理的追踪;二、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 例外原则 行动原则;三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录;目标管理的修正;三、目标修正程序;目标管理的绩效评估;二、有谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） ;;举例：了解目标执行结果的各种会议;问 与 答;【绩效考核】;绩效考核：出了什么问题?;绩效管理;为什么要对绩效进行管理;实施绩效考核的关键因素;绩效管理的位置;二、绩效管理：人力资源管理的核心;绩效考核的基础;实施绩效考核的目的; 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；;实施绩效考核的目的;绩效考核与人力资源管理其他环节的关系;绩效考核都考核员工的那些方面;讨论：业绩、态度、能力;讨论：业绩、态度、能力;讨论：业绩、态度、能力;绩效考核指标的来源;绩效考核指标的总结;绩效管理工作流程图;绩效计划;举例：宏正公司绩效目标计划表;二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？;被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。;绩效实施与管理;二、沟通方式 1、书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报 2、会议沟通 3、面谈沟通;绩效考核（评估）;绩效考核（评估）;举例：三级考核流程表;绩效考核（评估）;考核表应用实例;绩效考核（评估）;绩效考核（评估）;绩效考核（评估）