人力资源管理职业化.ppt

绩效考核的改良策略 薪酬管理多元化 如何构建完善的人力资源管理体系 人力资源战略：目标体系 绩效管理 薪资管理 招聘选拔 培训开发 员工关系 评价中心 胜任力模型 标准体系 评价体系 应用体系 KSAO 韦尔奇的“人力资源观” 你最宝贵的资产是什么？ 是在公司里为你工作的人，是他们头脑中的想法和他们工作的能力 人力资源管理的终极目标 人力资源管理的六大核心任务 人力资源管理者常犯的五大错误 人力资源管理者必备的八大能力 不同层次HR管理者的核心能力 改变从现在开始——卓越人力资源管理之道 人力资源管理面临的新挑战 人力资源规划的两个新课题：继任者计划与领导力开发 缺乏长远战略、外部人才供给结构、管理理念不成熟和对短期利益的过分关注，导致了大量中国企业人力资源规划缺失。 管理成本大幅增加、人才竞争愈演愈烈和企业核心能力塑造让大量企业放弃了“引进人才”的战略，而将目光投向企业内部，这些企业迫切需要在短期内“培养人才”，以应对关键岗位后继无人和未来无人可用的尴尬境地。 继任者计划 领导力开发的价值 Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。 领导力开发 寻找企业成功基因：胜任力模型 企业成功基因：胜任力 胜任力理论对传统人力资源管理理论与模式的影响 工作分析与胜任力分析 胜任力模型的层次 胜任力理论存在的问题 强调“样本”因素，忽略了“组织因素” “业绩”不能作为绩优的唯一标准 现实绩效与合理绩效及期望绩效的矛盾 操作方法的短板 构建胜任力模型的步骤 等级描述与剖面描述 胜任力指标操作化结构 指标名称（举例：知人善任） 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升 永远做正确的选拔决策 错误选拔的代价与正确选拔的收益 面试技术的发展 无履历面试 基于胜任力的面试 行为面试 情境面试 投射面试 基于胜任力的面试题目设计 测试指标：知人善任 题 目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？ 关键行为 追问 得分 客观评价下属的特点 他的优点（不足）是什么？ 将下属特点与岗位特点进行联系 你为什么会安排他做XX工作？ 指导下属的工作过程 你为他提供了哪些支持？ 从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点 你对他的学习提出过那些建议？ 考虑下属的职业发展 你对他以后的发展作过那些考虑？ 情境题目 投射面试 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？ 评价中心 AT﹠T评价中心（原始AC） CGCC评价中心（商业AC） 蒙牛集团评价中心（内部AC） 奔驰汽车评价中心（产业AC） 评价中心的类别 评价中心的工具种类 高效培训的五要素 培训需求分析 患者自医与培训计划制定 绩效管理时代来临： 人力资源管理者的职业化—— 提升人力资源管理效率的四大视角 人力资源管理面临的现实挑战 人力资源管理为何会遭遇质疑 人力资源管理部门的价值何在？ 人力资源管理者的价值都发挥了吗？ 人力资源管理对业务增长有帮助吗？ 人力资源管理者的可替代性很高吗？ 人力资源管理者的工作真的有价值吗？ 态度决定成败——人力资源管理者从工作到职业的跨越 工作与职业的发展定律 人力资源管理者的成长路径 人力资源管理 决策者 人力资源管理辅助者 人力资源管理执行者 战略参与者 经营决策者 职业管理专家 标准制订者 人力资源管理者发展哲学 发展的基石 前进的阶梯 理想主义者职业的归宿 谋生的手段报酬的来源 职场投机者隐秘的犯罪 工作 职业 兴趣 专注 价值观决定了你的一切 工作与职业跨越 将HRM视为 “工作” 体验到工作的 乐趣 将HRM视为 “职业” 满足个人 价值观需要 个人的兴趣、能力、态度价值观决定职业意愿 如果你以人力资源为“工作” HRD的工作目标 HRD的七大职责 HRD的职业素养 从“职业视角”看人力资源管理 “职业”对你的要求 “职业”给你的回报 职业人力资源经理者的特征 职业化对人力资源经理的要求 职业化人力资源经理的表