企业辞退员工的艺术.ppt

戴尔继续裁员 欲3年内节约成本30亿美元 不满裁员 巴黎艺术中心员工罢工 主要内容： 1.残酷的裁员现实 2.裁员步骤和注意事项 3.值得借鉴的裁员方法 4.案例思考和总结 1.2 盘点2012跨国企业裁员大事记 丰田汽车1.23在德国裁员2900人，在芬兰裁员1200人 保洁2.24宣布将进一步裁员4100人，2月初已宣布裁员1600人 百事可乐2.10宣布裁员8700人，相当于裁减百事全球约3%的劳动力 微软2.1宣布裁撤营销部门的部分员工，大约200名 美国航空公司2.3宣布将裁员1.3万人，此次裁员人数占总员工的16% 卡夫食品1.18计划2012年全年在北美地区裁减约1600个工作岗位 瑞士银行1.30将在德国裁员10%，于年底前完成。去年已裁员1101人 1.3 盲目裁员的恶果 1.2 盲目裁员的恶果 “劣币驱除良币”： 假定优男A，劣男B，美女C。若从资源配置来看，AC结合实属大快人心，然而现实并非如此简单。 　　 A因自身禀赋或客观条件好，选择面比较广，“吊死在一棵树上”的机会成本过大。而B则相反，可能是“一无所有”，索性“孤注一掷，拼命一搏”，这样，B在追求美女C的努力程度上显然会大于A。 而C只能凭借对方的行为表现来评判其爱恋自己的程度。往往会被B刻意粉饰的“海枯石烂，一心一意”的倾慕和忠诚而迷惑，被B拖入婚姻的“围城”。于是婚恋角逐画上了句号。 主要内容： 1.残酷的裁员现实 2.裁员步骤和注意事项 3.值得借鉴的裁员方法 4.案例思考和总结 2.1裁员步骤 确定是否裁员 确定裁员对象 征询意见 确定裁员方案 履行报告义务 实施裁员 履行后续义务 主要内容： 1.残酷的裁员现实 2.裁员步骤和注意事项 3.值得借鉴的裁员方法 4.案例思考和总结 3.1 “自愿离职”型 美林证券公司曾向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。 作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心。 另外，经济不景气的时候，冷酷无情地把一些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。 3.2 “向下派遣”型 把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社(NTT )曾经计划裁员10万人，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。 这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。 3.3 “带薪离职”型 美国一家知名的顾问公司试行一种“自由离职”措施，按照规定，员工可以自由选择6至12个月的长假期，在放假期间，员工可以领取20%的工资以及其他各种福利，等经济好转时，员工可再回到工作岗位。 思科公司还推出一个裁员新招，让其加州总部的被裁人员到公司相关的慈善机构工作一年，工资及各项奖金照发不误。 3.4 “人员优化”型 联想在新浪网上就企业裁员一事发表声明，声明中避而不谈裁员，而代之以“人员优化”。 此次“优化”的幅度为5%，全年“优化”幅度将达到10%。而联想旗下的FM365网站，则大幅“优化”达30%。 联想进一步解释说，这是每年都会进行的末位淘汰和“人员优化”，属“正常 ”。 3.5 “提前退休”型 日本企业纷纷设立鼓励提前退休和自愿退休制度，对响应者在经济上予以一定的补偿。 松下公司从去年9月起开始接受具有10年以上工龄、58岁以下的职工提前退职报名，据说到目前报名人数已达8000人。 主要内容： 1.残酷的裁员现实 2.裁员步骤和注意事项 3.值得借鉴的裁员方法 4.案例思考和总结 4.1如何辞退敏感职位员工？ 某公司的董事会最近非常头疼，因为他们认为目前的总经理在经营上出了很大的问题，决定辞退他，但是又怕他掌握了太多的公司资料，会带到竞争对手那里去。 最后董事长决定向专业的人力资源顾问公司求助，经人力资源公司分析，为该公司辞退总经理设计了专门的方案。 4.2核心原则：尊重被辞人感受，体面辞退 1、向总经理这样的高薪者，知名度比较高，而现在猎头公司非常活跃，可以以隐蔽的方式向猎头公司推荐，活跃的猎头公司一般会积极联系这位经理。这时，如果公司对其实施辞退，因为有公司已经向其预约了职位，他此时的被弃感不会很强烈，这样辞退就可以较为顺利的进行。 2、想裁减某个员工，可以采用种种方式让员工意识到自己是单位不再需要的人了。一般处于敏感职位的员工比较顾及自己的面子，追求成就感，此时他们自己往往会先提出离职，这样一来他们就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出离职的，公司也