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公司战略的制定与形成 1.公司战略的核心、动机与类型 2.业务组合管理 3.观点透视：公司核心竞争力 4.实践中常见的四种公司战略 5.多样化战略：目标行业选择、进入战略与检验 6.案例讨论：海信公司等 公司层次战略的核心 主要问题：业务的选择；管理业务的方式的选择 主要影响因素：核心资源；总部角色 公司战略的实质是协同效果：“1+1〉2”； 公司层战略的一个基本类型是多元化战略，它包括：哪些业务；进入方式、时机；协同方式等； 多元化的动机（1） 对竞争优势有重大影响的动机 规模与范围经济（共享活动；核心竞争力；主导逻辑） 市场影响力（多点竞争，纵向一体化） 财务经济（业务组合，业务重组） 多元化的动机（2） 对竞争优势有中度影响的动机 反垄断条例 税务法规 夕阳产业，未来现金流的不确定性 分散风险 管理者动机 分散管理就业风险 增加管理报酬 多元化的类型 鲁姆特分类 单一；主导；相关；不相关（HIE，P223）； 产品、市场相关性； 从产品、市场相关性到战略资产的相关性 战略资产：有价值，难模仿，难替代，难交易/移动 顾客资产；渠道资产；投入要素资产；过程资产；市场信息资产等 核心技术/催化剂或资产改善/资产裂变与回馈 战略逻辑的影响 企业能力系统：内部结构 多元化类型的新分类 有效公司战略的连续统一体和内在结构 SM（二）：P247。 HIE，P249。 业务组合：控股公司 战略协调：GE 活动共享：---- 核心技能：HEC，佳能等 5.1 业务组合管理：BCG模型（一） 5.1业务组合管理：BCG模型（二） 优点 对不同产品进行分类管理； 注意资金在不同产品间的最优配置； 有利企业业务组合的平衡； 不足 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； 有时难以确定业务属于哪一类； 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的； 5.1业务组合管理：GE矩阵（一） 投资 选择 撤退 5.1业务组合管理：GE矩阵（二） 市场吸引力指标 市场增长率 市场规模 竞争状况 进入障碍 技术 盈利性 管制等 相对地位指标 市场份额 营销力量 研究与开发实力 生产 财务资源 形象 管理能力等 5.2观点透视：公司核心竞争力 长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍. 根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合. NEC的具体做法：CC, 战略架构,资源配置。 竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例) 核心竞争力/能力: 卓越技术s×治理机制×集体学习 案例：HP=MC2；3C；信息家电；方正=E-Media？ 观点透视：核心竞争力 树型比喻 观点透视：公司核心竞争力 性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济) 。 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝 四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。 发展战略架构：达到战略意图的导航图 培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学习与创新等。 动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。 观点透视：核心竞争力 基于核心竞争力的成长战略 培养核心竞争力的方法 1）对产业潜在的突变面、竞争对手的意图以及顾客不断改变的需求进行深入和系统地分析，进而形成合理的产业发展先见； 2）确立公司的战略意图，尤其要明确未来要给顾客何种新价值； 3）指出实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力； 培养核心竞争力的方法 4）如何善用资源低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力，主要方法包括： ①集中法：通过统一目标、将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上、加大对核心技术的资金投入与人才配置等方法提高内部资源配置的效率； ②借用法：通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术/技能，要注意此处吸收能力与创新能力同样重要； 培养核心竞争力的方法 ③收购法：通过收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织（并确保其在收购后不流失）而快速强化目标专长或竞争力； ④融合法：通过系统性思维将若干相关技术、各功能领域（研究与开发、生产、营销和服务）技术、自己拥有的和借用来的技术等加以有效整合，从某种意义上说，技术融合与协调能力的重要性不亚于技术创新能力，而且可能是追求核心竞争力的最有效率的方法； 培养核心竞争力的方法 ⑤重复法：通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争力。 5）发动整个组织 共享思维模式（Mental Model） 个