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展升眼镜 生产现场管理 课程纲要 现场管理者的角色与作用 OJT培训职责 OJT指导技巧 SOP标准化作 现场5S管理 现场5S实施 一、现场管理者的角色与作用 客户的要求 五个基本问题 管理五大职能 任务-员工平衡 一流现场的员工 现场管理的方法与工具 现场管理者禁忌的行为 成功的现场管理者 客户的要求 一流现场的构成 管理的四大职能 现场管理者的主要职责 成功与失败的现场管理者 二、OJT培训职责 经常出现问题 员工为何不去做 何时需要培训 培训职责研讨 训练计划表 生产现场出现的问题 生产延期 不良品多 机械、工具破损多 事故多 没有正确的使用安全装置 通道和作业现场混乱 工人多工作不感兴趣 缺勤者多 准备工作没有做好 没有正确的使用辅助工具与机械 员工为何不去做 不知道自己应该做些什么 不知道自己该如何做 不知道为什么要这样做 担心今后造成不良后果 有些个人问题要处理 认为自己已经在努力 不做可以得到奖赏 未认识到自己能力有限 认为自己无法克服存在的困难 认为你的方法行不通 认为自己的方法更好 认为别的事情更要紧 认定没有人能做好 何时需要培训 因晋升职务的时候 改变作业方法（工序、材料）的时候 存在安全作业隐患的时候 新工人，第一次上岗的时候 岗位变换的时候 培训职责研讨 下属的错误，都是上司的责任 只有不会教的上司，没有学不会的员工 将熊熊一窝，兵熊熊一个。 培训职责研讨 有何好处 三、 现场5S管理 我们是什么样的企业 5S是什么? 实施5S的好处 实施5S的阻力 四、现场5S实施 定 义 关 键 可以避免的问题 如何实施1S 区别需要和不需要“ 易聚集“不需要”物品的地方 红单运动 1S-定义 1S-如何实施1S？ 存在问题： 员工不知如何区分“需要和不需要”； 员工对浪费视而不见。 1S-聚集“不需要”物品的地方 未明确任何用途的房间或区域 靠近出入口的角落 桌子和架子的下面 桌子和柜子的抽屉里 在未使用的管理和生产计划板上 在未进行整理的工具盒内 … 五、现场改善的方法 寻找浪费的4M方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例 浪费的概念 *传统的看法： 材料、报废、退货、废弃物 浪费的概念 MUDA是日本语“废物”的意思 浪费的概念 停工时间 1、因设备引起的停工时间 2、因组装，拆卸及调整带来的停工时间 速率损失 3、空闲及较短的损失 4、运转速率降低 不合格生产 5、开车稳定前的损失 6、工艺损失（废料、返工及不合格） 寻找浪费的4M 是否遵循标准？ 有解决问题的意识吗？ 责任心怎么样？ 还需要培训吗？ 有足够经验吗？ 是否适合于该工作？ 有改进的意识吗？ 人际关系怎么样？ 寻找浪费的4M 设备能力足够吗？ 能按工艺要求加工吗？ 能否正确润滑了？ 保养情况如何？ 是否经常出现故障？ 工作准确度如何？ 设备布置正确吗？ 噪音如何？ 设备数量够吗？ 运转是否正常？ 寻找浪费的4M 数量是否足够或太多？ 是否符合质量要求？ 标牌是否正确？ 有杂质吗？ 进货周期是否适当？ 材料浪费情况如何？ 材料运输有差错吗？ 加工过程正确吗？ 材料设计是否正确？ 质量标准合理吗？ 寻找浪费的4M 工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 此方法能保证质量吗？ 这种方法高效吗？ 工序安排合理吗？ 工艺卡是否正确？ 温度和湿度适宜吗？ 通风和光照良好吗？ 前后工序衔接好吗？ 改善的概念 全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极影响 改善的概念 改善的七大指标 质量 生产效率 在制品数量 改善的基本原则 抛弃固有的传统观念 思考如何做，而不是为何不能做 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问5次“为什么”，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境 改善的优先顺序 改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。 改善的流程 找到浪费/收集数据 确定预计的结果/找到方案 六、 快速解决问题 问题讨论问题在哪里PDCA问题解决的流程头脑风暴法实务演练简单问题处理方法 问题讨论 例一： 有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问主管如何处理 ？ 例二： 班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？ PDCA问题解决的流程 1界定问题 品质方面常见的问题点： 不良率高，投诉率高，品质异常等； 成本方面常见的问题点： 人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等； 产量方面的问题点： 库存多、资材损耗、产量少、货期延误等； 管理方面的常见的问题点： 士气低落，安全隐患，现场环境等。 有关质的衡量： 尺寸、纯度、强