案例分析：广东华帝集团.pptVIP

可以根据需要可以增加投入，进入整体厨房设计、装修与配置、厨房小家电、厨房小配件领域； 在厨房电器系列化完成和厨房灶具稳定以后，厨房一体化（整体厨房设计、整体厨房装修、整体厨房配置以及厨房小配件）将是华帝战略资源所在及发展核心； 资产连接型可控渠道的建立及品牌运作、技术能力的提高，以ODM、OEM模式，发展厨房小家电，形成新的战略组合； 采用兼并收购方式进入厨房一体化（厨房设计、整体厨房装修、整体厨房配置以及厨房小配件）业务； 行业组合及资源配置 以产品为标准调整华帝公司的战略业务单位，调整事业部制的组织结构。 集团内部交易将完全按照外部市场化的运作机制处理，对资源的配置将鼓励竞争； 集团层面科研组织增加，要按事业化以至市场化处理中研院及专业研究所与集团其他事业部关系，集团保留科技中心综合计划职能； 组织结构 随着技术、工程、国际营销能力的提升，华帝将积极参与全球产业分工及比较优势推动下的国际化进程（类似西门子、伊莱克斯），选择适合目标市场和自身能力的方式，推进多国化的战略。 国际化进程 外部增长方式将在本阶段扩大行业组合中大量采用，并购等资本运营能力成为集团关键能力之一。 新增战略要素 基于独立经营对垂直职能本位观念的消磨，全员营销观念的培养，全面整合面向家庭服务的三个事业部的营销业务，建立全面整体厨房营销事业部，充分发挥协同效应，将提高规模、效益作为新的经营目标，形成今后的战略框架。 行业组合 组织结构 战略特征 第三阶段（2004—）： 集中整体厨房营销，完善事业部制 由于厨房灶具、厨房电器在细分市场发展成熟度不同，厨房灶具、厨房电器的经营目标仍将是市场占有率及产业利润，也仍将是公司战略资源的来源； 通过无形资产投入，以ODM、OEM方式经营的厨房小家电、厨房配件，华帝已成为国内较大的全方位整体厨房供应商，成为可能的战略资源； 整体厨房设计、装修和配置随生活方式的变化及国内基建规模的提升将进入发展加快时期，其投入强度将增加。 行业组合 华帝公司仍将是限制性相关多元化的整体厨房产业投资控股集团性企业，财务、策略控制将是总公司进行组合管理的主要手段； 厨房电器、厨房灶具、厨房一体化成为三大一级战略经营单位（SBU）。 组织架构 总部、二级经营单位及核心职能单位国际化，中心城市化； 企业人力资源以至高层管理者将出现一定比例的外国员工； 对比现在，企业作为一间世界级企业，最明显的特征将是出色的战略组织能力、核心技术能力及渠道控制能力。 战略特征 旋风小队 Thank You! 案例分析：广东华帝集团 队名：旋风小队 组员：谢雄 麦耀强 王咏 目录 华帝概况 1 内外部环境分析 2 现有战略分析 3 面临的问题 4 战略调整 5 新战略的控制与实施 6 华帝概况 广东华帝集团有限公司成立于1994年11月，它是由中山华帝燃具有限公司（创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的，以从事燃气用具、厨房电器的专业制造及经营的集团公司。 从1992年创立开始，这家由7个董事的私营企业一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在以后连续3年，蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。 但是，近年来，面对日益激烈的市场竞争，摆在华帝决策者眼前的是下一步的发展问题。华帝该何去何从，正受到各行各业的广泛关注。 产业环境分析—波特五力模型 波特五力模型—现有竞争者 华帝在灶具产销量第一，相对其他品牌，有很强的竞争力。但是，华帝的燃气热水器、吸油烟机等市场份额很低。华帝的吸油烟机销量是3万台，燃气热水器销量是4万台，而竞争对手万家乐的燃气热水器销量达到40-50万台，燃气热水器30-40万台，远高于华帝。 另外，万和燃气热水器的“二高一低”，以其低价位策略，对市场冲击很大。 波特五力模型—潜在竞争者 燃气灶具是一种技术含量不高的产品，关键部件是阀门。只要打火的阀门能经受多次打火，而且不漏气，燃气灶具就基本可使用。其他零配件没有太大的分别，而且可以购买到，因此对新进入者的技术要求比较低，进入壁垒较低。 另外，燃气热水器和吸油烟机也属于技术含量不高的产品。 波特五力模型—替代品威胁 华帝在发展灶具，但是市场上购买者可以购买电磁炉等电器用具来代替。电器的产品在性能上更优于燃气灶具。 另外，电热水器的安全性能比燃气热水器好，市场增长速度很快，消费者逐渐把目光集中到电热水器上。 波特五力模型—买方讨价还价能力 由于在同一区域与多家经销商合作的策略，同时实行区域独家代理制度，合理处理与经销商的关系，与经销商共同开发市场，因此，买方的议价能力较弱。 波特五力模型—卖方讨价还价能力 华帝燃具有限公司为主体，组建华帝集团公司，主导产品燃气灶具，形