平衡计分卡与人力资源结合.ppt

平衡计分卡与人力资源结合: 建构企业之人力资源计分卡 1.前言 2.平衡计分卡之发展 3.平衡计分卡之构面 4.企业人力资源计分卡 5.结论 1.前言 知识经济时代, 人才是企业的最重要资源 80%的企业价值来自于企业的人才 (Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力资源的绩效 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) 人力资源计分卡 (HR Scorecard) 2.平衡计分卡的发展 Kaplan Norton 1992首先提出平衡计分卡概念 -何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？ 平衡计分卡的起源 哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划 计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” 平衡计分卡的风潮 哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一 美国财金杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡 平衡计分卡之三大功能 企业的转变 企业淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。 ---从美国《财富》杂志 如： 有形资产逐渐被无形资产取代； 大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代； 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代； 稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代； 多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 传统绩效管理出现盲点 传统的绩效管理之效益 一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。? 传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。 衡量 当你对所要表达的事可以进行衡量并以数字陈述时，则表示对此事已有相当了解；当你无法以数字陈述所要表达的事情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且不足的。 ----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907 以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一值得信赖性的“财务性绩效衡量指标”上 传统财务绩效指标的缺点 企业创造价值活动，并不完全显示于有形资产 藉由后视镜驱动（落后指针） 单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质不一致） 未与企业的长期策略方向结合。 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关（财务报表以摘要方式呈现） 弥补传统财务绩效指标的不足 平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来。 透过四个构面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习成长。 平衡计分卡解决了四个问题: 企业为什么要导入平衡计分卡 因应组织变革做策略与绩效管理之连结 如果你不能衡量它，就无法管理它 (You Get What You Measure ! ) 订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行动方案 将企业目标具体落实在各层级员工之行动上 管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升 活化数据库与管控功能 / 发展