质量战略方针个案.pptVIP

* 量化的目标开展質量战略方针 7项策略（以量化的目标开展战略方针，使一个组织能够衡量绩效和确定战略性的重要改进机会。） 策略 定义 典型战略目标 经授权人 福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了公司的生量 95%领导成员调查 以过程领导获得敏捷 在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变——我们需要站在最前列 30个月进入市场 15天内订单交付 实现世界级优质产品 顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领导地位的基础 500TGW//3个月服务期 2000TGW/6年的服务 低成本生产商 成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源 不变成本低于毛收入2% 税前利润的12% 领先的团体公民义务 良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众中的声誉，以供在环境、社区、艺术和教育方面的积极参与和明显作用而得到加强。 45%员工多样性 80%可回收利用 领先的顾客满意度 顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。福特2000提高了我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。 90%/3-12月服务期 85%/2-6年服务期 实现世界范围内的增长 未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长 北美30%分额 世界范围17%分额 ■ QOS管理方式改变 ● 跨功能管理 负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。 ● 注重过程 QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。 ● 目视管理 目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。 ● 持续改进小组 跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。 ● 授权 授权意味着“拥有”—控制和责任之间的平衡状态。 授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来 对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。 ■ QOS与管理烟囱 客户满意度指标 √ √ √ √ 总管理部 采购 人力资源 运作 过程 财务 变更 销售 输出 √ √ √ √ ■ QOS与管理烟囱 这种过程模式和大多数企业的组织结构不一样，这些企业一般采用“部门”或“职能”结构，把“预算内的表现”做为衡量表现的原则（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企业表现的活动和过程通常不是以这种结构组成。 有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系 QOS授权与组织中每个人 由QOS组长的协作，打破“烟囱”方式运行。 QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。 QOS注重于关键过程 持续过程改进 验证和调整 选择 建立关联 确定 跟踪 顾 客 期 望 持续的 员工意识 内部关键 过程和事件 关键内部 过程指标 指 标 趋 势 预告所 由业绩 ■ QOS的基本运行 QOS环。QOS是一种持续改进的机制 使 命 顾客期望 竞争性优胜基础 战略目标 外部和内部QOS重点。整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标。 成本目标和指标 成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。 指标和期望—生产制造例子 可量测指标使我们始终聚焦于顾客指望。 对应指标：过程指标的业绩效应“预测“结果指标业绩，这两种指标的绩效应于顾客期望和公司战略目标相关联。 指望和期望—服务的例子 可量测指标使我们始终聚集于顾客期望。 对应指标：许多公司以类似的顾客期望开始，甚至设定类似的战略目标。然而如何达到这些目标，则应根据每个公司各自的特点而定。尤其是关键过程，公司与公司是有别的。 *