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生产运作流程及流程能力 组织的流程 2.1 运营管理的核心问题 什么因素限制了流程无法生产 或提供更多的产品或. 一个公司不但要创造好的产品和服 务 , 同时也要设计和提高其创造产品和服务的业务流程。 案例：费城的普利斯芭特兰医院 干涉性 X 光放射科 干涉性 X 光放射手术科是放射医学的一个附属专业 , 它利用高级成像技术如实时 X光、超声波、 X光断层摄影术以及磁共振成像等 , 以尽可能降低手术对人体的 伤害。在过去十几年 , 干涉性 X 光放射手术已经开始取代数量正不断增加的标准开放式外科手术 , 主要基于以下几个原因。干涉性 X 光放射手术不需要在手术室里进 行 , 它只需要靠一套血管造影术来完成。虽然 , 这些手术室采用高度专业化的配置 , 但是它们的运营成本比起传统的手术室要低。干涉性手术与传统外科手术相比 , 通常更加安全而且康复速度更快。 用干涉性 X 光放射手术科应经历下列步骤 病人挂号 最初咨询医生，签字同意。 准备手术。 进行手术。 撤去所有器材设备。 在病房康复。 医生复诊。 从甘特图上得到的信息 每一个流程步骤及其持续时间（作业时间） 作业时间的长短与相应的横条长度一 一对应。 甘特图中反映了不同流程之间的独立性。 例如 , 咨询医生只能发生在病人已经到达医院并且挂号之后。相比之下 ,血管造影术的整套准备过程可以与一开始病人咨询医生同时进行。 当一位患者在 12:30 到达之后，每项作业实际花费的时间 , 以及这位患者在转移至干涉性 X 光放射室之前所需的等待时间。 2.2 流程绩效的度量 流程黑箱 定义分析单位 流程单位-------整个流程中流动 , 从投入开始并且最终转换为产出而结束流程。 流程单位 的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型 , 如汽车厂的车辆数、航班的 乘客数、酿酒厂生产的啤酒升的数量。在干涉性放射科的例子中 , 我们选择病人作为流程单位 流程中的单位数量-----库存( 在生产中就是指在制品) 一个流程单位通过流程所需的时间-----流程时间(flow time) 流程生产产品的度量用:流程单位数 / 时间单位 流程生产产品的速度---流程单位时间产出 (now rate) 或者生产率 流程能达到的最大生产率----流程的能力 流程绩效的度量的三个指标 库存水平 流程时间(flow time) 流程单位时间产出 (now rate) 或者生产率 2.3 律特法则 两条线之间的垂直距离---在放射科的滞留人数（库存水平） 两条线之间的水平距离---在放射科的滞留时间（用平均滞留时间） 流程三指标： 瓶颈分析 ( 隐含的瓶颈) 瓶颈分析 ： 寻找 隐含的瓶颈，通过瓶颈来分析流程。 能力计算见表3.1 因为： 整体流程能力是每个资源能力的最小值。 所以：流程能力=100 吨 / 小时 流程利用率与能力利用率 流程利用率=单位时间产出/流程能力 案例中：流程利用率=65700/87600=0.75 讨论： 1、需求小于供应 2、供应输入不足 3、一个或多个工序不能充分利用 工作量与隐含利用率 隐含利用率=需求要求的能力/可用能力 （有需求决定的利用率） 与流程利用率相比： 流程利用率=单位时间产出/流程能力 （有产出决定的利用率） 隐含利用率可大于100% 讨论：p49 多产品情况下的流程单位 定义多产品情况下流程单位的指导原则 每个资源的能力可表达为流程单位的形式 每个种类的需求可表达为要求的流程单位的数量形式。 单位时间产出=Min{需求, 供应 } 案例: 东芝, NCC, Work Methods, Manzana 输入 Flow Rate Flow Rate 需求 瓶颈 (能力) 能力 过剩 单位时间产出 需求 输入 单位时间产出 供应约束 需求约束 单位时间产出 R: 需求约束 vs. 供应约束 瓶颈 (能力) 能力 过剩 如何进行流程分析? 计算每种 资源的 能力 利用需求 计算隐含 利用率 水平 计算各个 绩效度量 指标 Use different Colors to mark Flow units Note that capacity levels may differ depending on product type Compute the work - load across all product