管理学第5章：组织设计基础.pptVIP

第5章　 组织设计的基础 第三篇　组织 一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理 组织结构的六个要素 工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分 什么是工作专业化？ 工作专业化，即分工，使不同的员工持有的多样技能得到有效的利用。但是，在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济性（Human diseconomies）（它通过无聊、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。 什么是指挥链？ 早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。这就是指挥链。 当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 管理幅度 一位管理者能够有效地指挥多少个下属？ 古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密的控制 . 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到10~12位下属——比15年前扩大了一倍 。 管理幅度 N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数； n表示下属人数。 “哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯 讨论：哪些因素影响管理幅度的增加？ 管理幅度的影响因素 雇员接受训练程度和经验 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格 职权 职权 (authority)为管理职位所赋予的权利 (rights)，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。 职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。 职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权者仍须为其授予的行动负责。 如何解释“明升暗降”现象？职权、职责、中心性 职权的类型 直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见，直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。 参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例：医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定 职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作密切相关。 权力(power)则是影响决策的能力。 职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只是个人影响决策过程的方法之一。 权力的基础∕来源 1. 强制(coercive)权力??? — 权力来自于害怕 ?? 2. 奖赏(reward)权力 ???— 权力来自于有能力分配有价值的东西 ???— 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 ?? 3. 法定(legitimate)权力 ???— 权力来自于正式组织阶层中的职位 ?? 4. 专家(expert)权力 ???— 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 ???— Information / Knowledge Is Power. ?? 5. 参考(referent)权力 ???— 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 ???— 崇拜 → 认同 → 取悦 如何建立权力基础？以班长为例 如何建立权力基础 ??????? 1. 尊重他人 ??????? 2. 建立权力关系 ??????? 3. 建立社团∕联盟 ??????? 4. 掌控重要信息 ??????? 5. 累积资历(Gain seniority) ??????? 6. 逐步建立权力 集权 vs. 分权 集权(centralization)：决策权(decision-making authority)集中在高层管理者的程度。 分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者的程度。 目的：最适切、最有效地利用员工。 分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员工的投入与对组织的认同。 例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕“一收就死，一