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管理学明基并购德国西门子手机
请根据“明基并购德国西门子手机”的案例，采用SWOT矩阵分析方法，为明基并购西门子手机事业部后做一个SWOT矩阵图。
内部环境
外部环境 内部优势（S）
明基是全球第一大手机代工商。
技术上得到西门子的帮助，有1000多项专利技术，生产技术有了很大提升。
合并后资金大幅度增加，西门子带来2.5亿欧元。
人力资源大幅度增加，研发队伍强大。
国际化销售网络。
品牌影响力增强。 内部薄弱环节（W）
产品外观设计理念落后，不能满足消费者需求。
经营国际品牌经验不足。
没有对西门子手机业务部门进行深入的调查研究。
创新能力差，在市场上根本没出现新的手机款式。
合并后公司职员工资待遇问题突出。
经营和管理系统潜在冲突。
在欧洲的市场认知度极低。
IT与手机业务在结算、提款上的习惯有些不同，对公司财务上而言将增加复杂性。
没有明确的产品渠道。
明基对亏损预估不够，市场定位不准。
负债多。 外部机会(O)
1.互联网时代人们对手机的需求大幅度上升。
2.创建世界性的自主品牌，推进其全球化战略，为明基的发展提供机遇。
3.让BenQ品牌迈上全新的发展平台。
4.借助西门子现成的多种优势。
5.可以跻身世界手机第一阵营的行列。
6.新的销售渠道，借助西门子现成的国际化销售网络。
7.经济文化呈现出全球一体化的趋势。
8.手机通路将由国内向外延伸。
9.手机更新换代快。 SO:极大--极大
利用新的销售渠道，把产品推向国际市场。
通过不变革来创造更高的生产经营效率与效益。
利用科技优势，增强产品在市场上的竞争力。 WO:极小--极大
开发研制新产品。
利用新的销售渠道，增强产品在欧洲市场的影响力。
外部威胁（G）
1.缺乏明确的国际化战略。
2.明基追求立竿见影的效果，过于急功近利。
3.两家公司的文化背景差异差异引发冲突。
4.管理决策方式不同。
5.德国当地工会影响力强在冗余人员的整合上受制于德国强会等阻力。
6.国际散打品牌的威胁。
7.国内其他手机品牌的竞争力度强。
8.手机市场的现状：供过于求，而且国内市场有限。
9.由于并购后，双方在执行操作方面的差异，导致新产品发布滞后，最终导致大客户的不断离去。 ST 极大--极小
开拓多种经营方式。
走国际化道路。
扩大产品生产经营范围，丰富产品种类。 WT：极小--极小
推出新产品，改善企业形象，为摆脱企业困境作好资源和财务上的安排。
检讨市场营销，调整市场营销策略和实施计划。
完善管理制度，提高管理水平。
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