第四章三级绩效.pptVIP

* 3.成对比较法（P199） 根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序，然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 4.强制分布法 按照正态分布规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工最多，好的、差的是少数。 就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 * * 第二单元 行为导向型客观考评方法 * 一、关键事件法 在某些工作领域，员工有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，我们将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，它通常描述员工的行为以及行为发生的具体背景条件。 关键事件法以事实为依据，不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。 该方法的缺点在于：记录和观察费时费力；不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度；很难使用该方法比较员工。 * 关键事件法举例 对一名保险公司的推销员考评 有利的关键事件 “以最快的速度和热诚的 方式反映客户的不满” 不利的关键事件 “当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为” 优 差 考评的内容是特定的行为，不是其个人品质和特征。 * 优点： 1、为考评者提供了客观的事实依据 2、考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现 3、以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点： 1、对关键事件的观察和记录费时费力 2、能做定性分析，不能做定量分析 3、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 * 二、行为锚定等级评价法（BARS) 也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。该法要求选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描述。 此法对绩效的考量更加精确，考核标准更加明确，反馈功能良好，具有较高的信度，考核维度清晰，有助于综合评价判断。但设计和实施成本高。 * 行为定点量表法举例 当组织发生危机时，可以 依靠该员工 在日常工作中，员工能达到 工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下，可以 自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口 生病而缺勤 员工有意地放慢工作，或者消极怠工 7 1 2 3 4 5 6 * 三、行为观察法 本方法与行为锚定等级评价法基本接近，区别在量表的结构不同，它不是根据工作行为处于何种水平，而是要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。 在设计量表过程中，发生频率过高或过低的工作行为不能作为评定项目。 * 优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点：费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 * 行为观察量表法举例 评定管理者的行为，用5－1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示95%－100%都能观察到这一行为； 4代表85%－94%都能观察到这一行为； 3代表75%－84%都能观察到这一行为； 2代表65%－74%都能观察到这一行为； 1代表0－64%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 管理者克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）； （2）解释为什么变革是必须的（ ）； （3）讨论变革为什么会影响员工（ ）； （4）倾听员工的意见（ ）； （5）要求员工积极配合参与变革的工作（ ）； （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）。 6－10分：未达到标准；11－15分：勉强达到标准；16－20分：完全达到标准；22－25分：出色达到标准；26－30分：最优秀。 * 四、加权选择量表法 具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作